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沒有分期成熟機制的創(chuàng)始股東，就像閃婚的夫妻，沖突多、磨合難度大，但此時已合法領(lǐng)證，分開代價非常大。

創(chuàng)始股東的股權(quán)如果一開始就明確注冊登記，假如某位股東的貢獻(xiàn)和股權(quán)不相匹配，此刻再想更改非常困難，對干活的人也不公平。

對于絕大部分創(chuàng)業(yè)公司而言，經(jīng)營團(tuán)隊早期出資三五十萬就開干，早期貨幣出資只是解決了公司的啟動資金問題，貨幣出資對公司是次要貢獻(xiàn)。經(jīng)營團(tuán)隊對于項目的全職投入與工作成果才是主要貢獻(xiàn)。

因此，經(jīng)營團(tuán)隊?wèi)?yīng)該設(shè)定股權(quán)分期成熟機制，和服務(wù)期限或貢獻(xiàn)掛鉤。

很多投資方都喜歡BAT出身的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，這就像娶老婆非要找美女，結(jié)果？結(jié)果……

誤區(qū)：為了方便融資，創(chuàng)始人臨時拼湊了兩三個BAT背景的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員，價值觀完全不同，團(tuán)隊成員之間缺乏默契，對公司來說是一種非常大的內(nèi)耗，遇到一點分歧就可能分道揚鑣。

小米的創(chuàng)始人團(tuán)隊，可謂非常豪華，但是他們或是舊識，或是同事，或是私交密友，且雖然六位創(chuàng)始人在各自的領(lǐng)域內(nèi)成就斐然，但他們對雷軍非常認(rèn)可。所以小米的豪華戰(zhàn)艦成功了。

過日子要的是實在。投資主要投人，投的是信任互補的合伙人團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)是個長跑，如果沒有前期談情說愛（股權(quán)分期成熟或先分紅后注冊股），合伙人團(tuán)隊很容易散伙。

經(jīng)營團(tuán)隊退出，未約定退出機制(主要為股權(quán)回購范圍與回購價格)，這將給公司未來遺留巨大的股權(quán)糾紛。

有位企業(yè)家朋友痛苦的向我咨詢，為什么公司盈利不錯、行業(yè)正在上升期，就是沒有投資者“慧眼識珠”呢？創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資實在太難了！

我向他了解情況后發(fā)現(xiàn)，原來是他公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計出現(xiàn)了問題。當(dāng)初幾個創(chuàng)始人合伙時，一拍即合，沒有約定退出機制，結(jié)果有一位持股12%的股東離職后，股權(quán)一直沒有收回來（屬于爭執(zhí)離職），沒有退出機制的股權(quán)機構(gòu)就像一輛車沒有剎車，相當(dāng)危險，不利于融資。

股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司的團(tuán)隊搭建，利益分配與公司治理。它是公司的地基，一開始就要夯實基礎(chǔ)，否則恐船大難掉頭。

如上述案例，股東之間沒有約定退出機制，如果是友好協(xié)商離職，股權(quán)還可能以合理的價格回購，但若是“仇人式”結(jié)束，則股權(quán)很難收回。

對外融資估值一般是凈利潤的5—10倍，就算按照最高的10倍來估值，那你的工廠50萬的毛利，再減去一些其他產(chǎn)生的費用，估值肯定不會超過500萬的，那么對方的股權(quán)肯定要占50以上，除非出資方同意占小股。也就是說此次融資，工廠的控制權(quán)已經(jīng)不在你的手里了。    但為了公司的發(fā)展，還是由創(chuàng)始人來掌握控制權(quán)比較合適，因為兩年以來，只有創(chuàng)始人最了解工廠的運營模式和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，也會最用心。投資人只需要分紅的話，雙方還是有協(xié)商方向的。

同股不同權(quán)：創(chuàng)始人股權(quán)比例在50以上，投資人占小股，但是分紅兩人私下協(xié)商，簽訂協(xié)議就行，建議前期按照估值的話，投資人分紅權(quán)要占70%，創(chuàng)始人30%左右。但這時要注意一種情況，工廠慢慢做大，而投資人不經(jīng)營工廠，創(chuàng)始人的貢獻(xiàn)值慢慢變大，將工廠的利潤做得大過前期的投資，所以在這之前還要約束好后期的變更。例如：將工廠利潤做到500萬時，投資人將分紅權(quán)轉(zhuǎn)讓一部分給創(chuàng)始人；工廠估值打過1500萬時，投資人將部分分紅權(quán)轉(zhuǎn)回給創(chuàng)始人等等。  年終獎金：也是適用于后期創(chuàng)始人貢獻(xiàn)值變大時的變動，設(shè)立一個發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)超過該標(biāo)準(zhǔn)值時，可針對工廠貢獻(xiàn)人先分發(fā)年終獎，剩余再股東之間分紅。具體還要看你們之間的情況來協(xié)商。

1、不要等到企業(yè)做大了，才想去做股權(quán)激勵。

2、做股權(quán)激勵不是為了上市，而是為了做強做大，上市公司做股權(quán)激勵的企業(yè)只有30%。

3、股權(quán)不僅僅是激勵，其最大的價值是治理、布局和預(yù)防。

4、股權(quán)激勵不是一定要拿股權(quán)來做激勵。

5、如果不是資本高手，不要輕易將自己擁有的股權(quán)降至51%以下。

6、股權(quán)設(shè)計不只是為了對內(nèi)留人、對外融資。

1. 請專業(yè)人士介入，重新規(guī)劃設(shè)計股權(quán)架構(gòu)方案。新方案一方面應(yīng)讓股權(quán)架構(gòu)更科學(xué)、合理，另一方面要堵住各種法律上的漏洞。

2. 對一些隨意讓出去的股權(quán)可考慮以一定的溢價贖回。企業(yè)如何發(fā)展形勢比較好，贖回的難度會比較大。

3. 對于無法為企業(yè)持久創(chuàng)造價值的股東，可考慮與其簽訂表決權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議或一致行動人協(xié)議，該類股東只享受分紅權(quán)，做到分錢不分權(quán)。

4. 可考慮設(shè)立持股平臺，將分散的股權(quán)統(tǒng)一納入到持股平臺，利于公司決策權(quán)的集中，減少各種繁瑣的決策程序。

5. 在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立多級合伙制，通過利益交換的形式，將不合格、資質(zhì)不夠的股東、合伙人置換到下屬子公司（或獨立項目），確保企業(yè)的決策權(quán)和核心競爭力掌握在核心創(chuàng)始人手中。

1. 創(chuàng)業(yè)初期，蛋糕比較小，為展現(xiàn)自己的“高風(fēng)亮節(jié)”，哥們義氣，你好我好大家好，股權(quán)多一點少一點大家都覺得無所謂。待到企業(yè)發(fā)展起來了，在巨大的利益面前，很少有人能夠淡定，矛盾和糾紛隨之而來，股權(quán)成為很多企業(yè)繞不開的“死結(jié)”。

2. 創(chuàng)始人對股權(quán)的重要性認(rèn)識不清，為了使企業(yè)盡快走出初期的困境，隨意承諾和派發(fā)股權(quán)，將股權(quán)給了不該給的人，包括給價值觀不一致的人、單純提供資源的人、兼職的人以及普通員工派發(fā)股權(quán)。

3. 創(chuàng)始人雖然在一定程度上認(rèn)識到了股權(quán)的重要性，但認(rèn)知還是沒有到位，股權(quán)設(shè)計方案粗糙，存在很多可解釋的空間和法律上的風(fēng)險點。

最終導(dǎo)致企業(yè)陷入股權(quán)陷阱，引發(fā)一系列問題！

1、制定企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)很重要！但是到了明年能否切實有效地去執(zhí)行和達(dá)成目標(biāo)更重要！！

2、費盡口舌勸說員工不要走很重要！但是通過一套好的激勵機制讓員工舍不得走更重要！！

3、給員工夢想、藍(lán)圖很重要！但是適當(dāng)?shù)貪M足員工現(xiàn)實的需求（有車有房、成為百萬富翁）更重要！！

4、現(xiàn)在您很忙很重要！但是到了明年和后年…員工比您更忙了，您相對清閑的時候，您會覺得后者比前者更重要！！

5、努力賺錢很重要！但是分好錢比賺錢更重要！！

6、您看了以上建議您的肺腑之言，您會不會覺得做“股權(quán)激勵”比不做“股權(quán)激勵”更重要？！

答案一定是肯定的！【企業(yè)全方位動力系統(tǒng)方案班】這堂您必修的實戰(zhàn)實用課程一定值得您抽時間參加呢！一對一服務(wù)，手把手教出方案，終身管家式服務(wù)！