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獎金，作為大多數公司的福利，對于激勵員工、提升士氣起到很大的影響作用。但是，獎金分配不合理也可能造成負面效果。在此，就為大家分析一些公司如何發放獎金才能起到正向激勵作用！

1、公平是發放獎金的第一原則。

發獎金是有效的激勵，但是要注意標準和公平性。獎金發放的標準必須事先制定，而不是事后制定，確定的標準應該具有可操作性，以免產生不必要的糾紛。

2、獎金發放標準的確定。

到底是按照行為標準，還是結果標準設定獎金需明確。按照行為標準，考核者可以控制自己的行為，但是指標不易明確，按照結果標準，則會影響獎金發放結果。行為標準與結果標準應看各部門對結果標準的控制力，控制力較大則結果標準所占的比重就大，控制力小則結果標準所占的比重就小。

3、運用行為標準考核時應注意的方面。

（1）行為標準不能空泛，任何態度、能力、素質都會體現在行為上，需要將行為標準具體化，結合關鍵事件。

（2）運用行為標準前，需要統一經理人的認識。

4、項目獎金發放要素。

項目的獎金總額怎么確定？項目整體的標準是什么？項目內部成員之間到底要不要設定標準進行評價？總之，不能拆散項目內部成員之間的利益關系。

一、如何完善公司員工分配制度（一）——員工薪酬分配制度

1、公司按照效益優先、兼顧公平的原則,為優秀人才和踏實肯干員工提供優等待遇,實行崗位績效工資制,員工工作能力提高和業績提升,薪酬相應提高,真正實現權、責、利的統一。

2、員工薪酬分配范圍：與本公司簽訂正式勞動合同的員工（不含試用期員工）。

3、員工薪酬構成：（1）崗位工資；（2）績效工資；（3）年終綜合考核獎。

4、（1）崗位工資。是體現崗位價值的薪金，是員工每月固定的應得工資。

     （2）崗位工資的確定、調整、檔次。當公司經營狀況發生較大變化時,適當調整崗位工資標準;當公司組織結構、業務流程、崗位設置有較大變化等級明顯不合理時,適當調整崗位等級關系。具體由公司總經理辦公會討論確定。

5、其他員工待遇。按照公司的招聘公告,試用期人員執行試用期工資標準,不享有任何福利和獎金。

二、如何完善公司員工分配制度（二）——工資分配制度

1、我公司在確定工資政策時遵循以下原則：

（1）我公司必須在集團公司核定的年度工資總額范圍內依據年度生產經營目標任務完成情況，進行科學合理的分配。

（2）我公司根據員工所承擔的職責及其所需要的知識、技術、體能和工作條件等為依據確定員工的工資，使其工資與勞動的付出相對應。

（3）充分發揮工資在人力資源配置方面的導向作用，促進企業人力資源合理有效的配置。

2、（目的）本制度根據《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動合同法》有關規定結合公司實際所制定，旨在于建立科學化、規范化、現代化的工資管理體系。

三、如何完善分配制度，實現公平分配：

1、堅持和完善以按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，是實現社會公平、形成合理有序的收入分配格局的制度保證。

2、保證居民收入在國民收入分配中的合理比重，保證勞動報酬在初次分配中的合理比重，理順國家、企業和個人三者的分配關系，協調投資與消費的關系。

3、再分配更加注重公平。為此要加強宏觀調控，通過財政稅收調節和整頓收入分配。

4、要正確處理好效率與公平的關系，既要反對平均主義，又要防止收入差距懸殊；既要落實分配政策，又要提倡奉獻精神；在鼓勵人們創業致富的同時，倡導回報社會和先富幫后富。

給創業者的箴言：其實做企業其實就三點：視野遠一點，做事實一點，對員工好一點。

成功的企業，必然是內部和諧、外部和諧的統一體，離開了和諧，企業難以成為一架運轉的機器。惟有和諧，才能促進企業快速健康持續發展。    

做好人事行政管理工作首先必須做到“五心”：責任心、細致心、奉獻心、自律心、積極進取心，只有這樣，才能適應新形勢下人事工作發展的需要，把人事管理工作做得更好、更完善。

責任心

做好人事行政管理工作，必須有很強的工作責任心。從小到每位員工的簡歷，大到關系到員工終身福利的工資晉升和調級等，每一個環節，都得親歷親為，確保每一位員工的人事檔案不缺一張表，不少一份材料。

細致心

人事行政管理工作不像做統計專業，做錯了，再重新錄入匯總一次就可以。在處理人事工作時，即使你九件事都做好了，但只要一件事做差了一點點，就可能帶來不可估量的負面影響。要做好人事管理工作，就一定要保持嚴謹細致的工作態度，做到細心、再細心。

奉獻心

人事行政管理工作是平淡的，也是平凡的。人事干部的功績大小，不在于嘩眾取寵，而在于對人事工作的無私奉獻，在于我們以公道正派之心為干部職工做了多少有益的事情。新形勢下，人事工作的任務越來越重，工作范圍越來越廣，工作壓力也將越來越大。在這種情況下，要求人事干部要有一種自強不息、開拓進取的奉獻心。

自律心

人事行政管理工作是一件非常嚴肅的工作，作為人事干部必須嚴格遵守各種人事法律、法規。如《勞動法》和2011年7月1日新頒布的《社保法》等。工作上不以“利益”為標準，淡泊名利、清正廉潔是人事干部應該牢記的世界觀、人生觀和價值觀。在原則和標準面前，不為關系所累，不為私性所擾，不為金錢所動。嚴格按照規章制度辦事，做到客觀、公正、公平。

積極進取心

面對知識的不斷更新換代，特別是電子計算機在各個領域的廣泛應用，作為人事干部，我們就必須不斷地學習，把學習當作一種興趣、一種追求。通過學習理論知識與實踐操作相結合，不斷地強化自己的業務水平和現實操作能力。人事工作的規范性很強，再加上，現在的人事工作已經開始向電腦化方向發展，如果不精通相關的政策法規和熟悉電腦操作，就很難做好這項工作。人事干部應該從自身的實際出發，本著缺什么補什么的原則，有針對性地解決知識上的不足和差距。

無規矩不成方圓，這是不可置否的。公司的發展不僅需要專業人才更需要嚴謹務實的制度予以輔助，為激勵員工更是種種辦法層出不窮，那么員工獎罰管理制度該如何制度呢？需要注意哪些方面呢？

一、員工獎罰管理制度需要建立在公平、公正的基礎上，做到到獎懲分明。

保持公平是員工管理中一個很重要的原則，管理者需要以客觀、公平的心態來處理問題，如果讓員工感覺到不公平的待遇那就會影響員工的工作效率、影響工作情緒，取得反效果。獎懲的標準一旦確定，就必須一視同仁，無論新員工還是老員工，無輪是優秀員工還是普通員工，都不要隨意處理，任人唯親，不可以因人而異。

二、員工獎罰管理制度要根據員工的需求才能有激勵性。

獎勵就是認可員工的某種特定行為，所以獎勵制定的時候需要考慮獎勵對于員工的吸引力，擁有足夠的吸引力才能夠成為動力。人的本性是渴望著被獎勵的，好的獎勵能夠激發員工的工作潛能，發揮出重大的作用。

三、員工獎罰管理制度要把控尺度，處罰的目的在于讓員工吸取教訓。

有句古話說，知恥而后勇。懲罰是一把雙刃劍，是幫助員工改正缺點，鞭策員工不斷進步，但如果懲罰過度則容易激發員工的逆反心理，摧毀員工的員工的進取心。同樣獎勵也要把控尺度，避免員工產生變得高傲自大、目中無人。

四、員工獎罰管理制度要注意守信，獎懲及時。

獎懲制度的執行需要及時，該兌現的要及時兌現，才能產生較好的效果，否則容易失信于民。古話說“一言既出，駟馬難追”，及時執行不讓制度變成一紙空文。

做好員工獎懲管理制度，需要獎有標準，罰有依據。以上這些問題需要注意。

任何一種管理理念的落地，都需要一定的方法和措施作為載體，績效管理也不例外。績效管理體系是為管理績效而建立的圍繞一定目標和方針的相互關聯和相互作用的一組要素，主要包括考核評價體系、考核結果應用體系、績效溝通與輔導等。

由上述定義可見，建立績效管理體系的最終的目的是提升管理績效，是績效改進。

績效改進第一步：目標比較法

目標比較法就是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差？還是人員在執行過程中出現了拖沓或失誤？抑或者是由于外部出現了無法預料的變化？

績效改進第二步：歷史比較法（環比）

與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節時間變化較敏感的崗位則不適用。

績效改進第三步：歷年同期比較法（同比）

比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節影響等因素無法很好地進行比較的問題。

績效改進第四步：橫向比較法

公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里？公司業績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發現有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環境的影響，直接考察的員工個人的能力素質等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

績效改進第五步，行業比較法。同樣是銷售，市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業比較法更適合于企業、部門或者組織，而非個人。通過對行業的研究，分析自己組織的經營狀況，從而可以更好地找準企業宏觀上存在的問題，和提升的方向。

公司的薪酬體系分為三種不同的薪酬制度：高層管理人員的薪酬制度、職能部門的薪酬制度、業務部門的薪酬制度。

高管薪酬很多企業往往采用年薪制，但是年薪制往往激勵效果很差，干多干少差距不大，導致企業效率下降。這種固定收入在高管激勵中占大頭的方式，就會導致高管不關心企業的發展。因此，高管的收入一定是符合“模擬老板”的特征，一般采用“工資+獎金+股權激勵”的方式。對于高管，只有附著股權激勵，高管才會找到老板的感覺，不然從心理上就會覺得永遠是給老板打工的。在我們九年實踐中，股權在落地企業都實現了很好的效果。

以下內容是我們在企業調研中經常聽到的聲音：

“績效考核就是天天填表和交表”

“天天講管理，市場還做不做了？又是規范化，又是考核，我們哪有精力去抓市場？公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑？不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”

我們針對企業在績效考核中出現的問題進行了總結歸納：

①  對績效考核認識不夠，相互抵觸。考核者認為增加自己的工作量，被考核者認為是對自己的不信任、是扣罰，造成雙方的抱怨和抵觸情緒。

②  考核過程的形式化。為了考核而考核，流于形式，走過場。

③  考核指標缺乏科學性。指標不合理，考核標準可操作性差或主觀性太強等。

④  考核標準不合理。標準目標過高，指標或標準模糊或過于抽象。

⑤  考核者信息面太窄。只有單一的直接上級考核，或者多個考核者分工不清。

⑥ 考核者態度的極端化。過分寬容“和事佬”或者過分嚴厲“訓斥、懲罰”。

⑦ 考評中缺乏溝通的環節。

⑧ 考核結果的無反饋。沒有認真組織績效考核之后的面談。

⑨ 沒有建立考核申訴制度。

這也是好多公司導致績效考核無效的原因。績效考核一定是不能流于形式，一定是動態的，以結果為導向的，不能考核項太多，當員工不知道自己的考核性是什么時候，你的績效考核只能流于形式了。