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合伙，指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業。合伙人為公司主人或股東。其主要特點是：合伙人享有企業經營所得并對經營虧損共同承擔責任；可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

合伙人制的本質在于建立一套企業分配機制，轉變職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為人才提供創業平臺，幫助個人實現價值。

合伙人制可以分為三類：股份合伙、事業合伙、業務合伙。股份合伙最好理解，就是合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創業公司來說是共同出資、共同經營成為創始合伙人，而對于傳統企業或非創業期的公司來說，更多地表現在公司與業務骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或公司注冊信息變更。典型的例子是萬科的項目跟投以及連鎖企業的單店員工入股。

業務合伙常見的有兩種形式：一是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，常見于智力服務機構，如管理咨詢、會計師事務所、律師事務所等。另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共享。例如永輝超市推行的一線員工合伙人制。

供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應商管理的目的是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。

隨著企業的發展與壯大，供應商管理成了一個大家都頭痛的問題，如何管理好供應商就看企業怎么做了，現在企業在管理供應商的時候不外乎壓價、審核、變更等，但是供應商的需求是利益，當和你在一起不僅沒有利益，反而賠了夫人又折兵，誰也不會和企業好好的合作的。并且在這個物聯的時代，我們需要做的是和供應商雙贏，這樣才可以更好的壯大并發展。如何才能供應呢，我認為要做好以下幾點。

1、不要把供應商當供應商，要當成伙伴，克勞士比說過，我們企業代表的是客戶、供應商、員工的利益，是幫助他們成功的而不是說我在供應商面前是上帝，只有用同體的思維來進行供應商管理，這樣才有正確的理念，才有正確的執行。

2、不要在降低成本的時候，從供應商處尋找。就好像馬云說過得一句話，你想用58元買勞力士，那我只能給你假的，你想用很低的價格去買好的產品，你認為在沒有利潤的情況下，我為什么要選擇你。在合理的區間進行壓價是可以的，但不能總是想著要遞減，當然根據行業的不同，的確會有季節的波動，另外每年隨著技術的變革，管理的變革，供應商的材料成本也會降下來。

3、對供應商要及時的評估，如何規避風險，如何管理好供應鏈。

4、幫助供應商，作為客戶，作為需求方，要同供應商一起面對問題，當供應商出現問題的時候，要善于幫助他，把他看成是一個整體。在你把他當成一個整體以后，你去幫助他的時候，這個時候，你跟供應商的關系就會悄悄地發生變化，變成一個服務和被服務的關系，變成一個幫扶和被幫扶的關系，變成一個互相成就，互相促進，共同發展的關系，而不再是簡簡單單的需求供應關系、上下游關系。

還有很多很多的需要做，并不是一句話兩句話就能說清楚，希望以上對大家有幫助，若有其他問題，可以給我留言。

采購管理步驟流程1 - 計劃管理：

在保證有采購計劃時才允許采購的前提下，以“完整、準確、及時”為標準，依照生產計劃、原始統計數據、消耗數量及其它內部資源制定采購計劃，充分發揮計劃的指導作用。

采購管理步驟流程2 - 采購管理：

以質量和效益為指標、堅持“四比”（質量、價格、服務、資信）、“三公開”（產品明細、廠家報價、采購結果）、“兩必須”（貨比多家、簽訂合同）、“一到底”（誰采購誰負責到底），做到采購程序公開、廠家參與機會平等、競爭有序。

采購管理步驟流程3 - 合同管理：

①建立合同簽訂制度和審批流程，確定合同審查機制，規避合同欺詐風險。

②對合同執行的時間、成本、質量情況進行追蹤管理，對合同調整和改動進行有效控制。

③及時跟進合同簽訂后的執行效率和供貨商的總體表現，為以后的采購決策提供參考。

采購管理步驟流程4 - 到貨驗收制度：

凡是采購的原材料或物品必須進行檢驗和驗收，檢查合格后才可投入生產。物資的查驗堅持質量優先和“責任追究下移”、“連帶責任上推”原則，保證每一級人員能夠認真仔細、嚴格把關，最大化降低或避免由于物資采購質量問題引發的安全生產事故問題。

采購管理步驟流程5 - 供應商考核評估方法：

①實行準入機制，嚴格供應商資格審查。

②建立科學的供應商績效評估體系，通過質量、價格、交貨期、服務等基本評估要素定期進行綜合考評，淘汰績效較差供應商。

③與評估為A級的供應商建立長期的雙贏合作伙伴關系，實施供應商激勵機制，促進供需雙方良性循環。

采購管理步驟流程6 - 資金與核算辦法：

①加強資金管理，合理分配資金用途，防止有限資金被分散，提高資金利用率。

②嚴格成本項目核算，進行獎懲控制，形成動力機制。

③在保證效益最大化總目標的前提下，做到采購計劃與財務計劃的統一，實現財務對采購的有效監管。

股權激勵是時下非常流行的一種激勵方式，不僅能夠激勵員工努力工作、穩定企業高管和技術骨干，還可以與員工形成利益共同體，對員工起到約束作用。不僅大公司在用，很多初創也在引進。

但是股權激勵的核心在于：股份給少了起不到作用，股份給多了公司支付不起。

這個度需要企業家自己去把控。

股權激勵的主要實施模式有以下幾種：

1. 業績股票。設置合理的業績目標，員工在規定時間內（如一年）達到則授予一定股份

2. 股票期權。員工可以在規定的時間內以事先約好的價格（一般低于市場價）購入公司股票。

3. 虛擬股票。授予員工的是一種虛擬的股票認購權，激勵對象行權后獲得的是虛擬股票。員工享受分紅和股權價值收益，但沒有所有權、表決權、無法轉讓和出售，離開企業時自動失效

4. 股票增值權。如果公司股價上升，員工可以免費獲得相應數量的股票價值收益（現金或等值公司股票）。

5. 限制性股票。事先授予員工一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售有一定限制。

6. 延期支付。為員工設計一攬子薪酬收入計劃，其中股權激勵收入不在當年發放，而是以公司股票公平市價折算成股票數量，一定期限后以公司股票形式或根據結識股票市值以現金方式支付給激勵對象

7. 經營者/員工持股。公司無償給予激勵對象或補貼部分現金讓其自行購買，收益或損失由員工自己承擔

8. 管理層/員工收購。指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買公司股份，成為公司股東，實行持股經營

9. 賬面價值增值權。分為購買型和虛擬型兩種

從實際當中看，可以從該核心人員的工資/獎金中拿出一部分購買公司股份（公司以較低價格出售股份），以這種形式讓該員工持有股份。

或者用期權激勵方式，先發員工期權，期權激勵三年后行權，第一年先扣除員工年薪30w里的一部分作為第三年期權行權的基金，第三年員工以較低價格購買約定股權，解決公司不再給員工加薪的問題，慢慢轉化成給員工股份。

做股權激勵不是要把原有工資壓下去，而是解決公司不再加工資的問題，把工資變成股權給出去。

股權激勵是公司老板的格局，他是將員工當成員工，還是當成伙伴？他有沒有共享精神？股權激勵一定是讓公司每個員工去創造公司未來的價值，做股權激勵和合伙人的股權分配都是因人而異的，沒有統一標準的股權激勵方案。

只有根據各自公司的實際情況，根據公司的不同需求組合搭配，才是適合公司的股權最好的股權分配方案。

股權池過多過少都不合適。

如果股權池預留過多，那么必然導致創始人手中股權過少，不利于控制公司。如果過少，吸引不到未來優秀人才，且投資人也不樂意。投資人在進入時，一般都會要求股權池達到一定的量，這樣下一輪融資自己的股權可以保證不被稀釋。

股權代持有很大的應用，比如創業初期，聯合創始人股權分期成熟，可以由創始人代持；再比如股東退出時，為了操作方便，回購的股權可以由創始股東代持，用于激勵在職奮斗者。

但是大額股份代持，又不披露的情形會導致后期解決成本巨大，且公司上市時，必須要解除代持關系，不合規的代持極可能會影響到公司上市，投資人會慎重考慮。

有一家互聯網公司，需要資金來運轉項目。某家上市公司給他們投1000萬。其中，510萬作為上市公司投資款，持股51%。490萬作為上市公司對經營團隊的出資借款，經營團隊占股49%。

公司后續融資時，發現遇到了困難。投資方想投的是創始團隊，但經過調研后，發現實際投資的是背后的上市公司，經營團隊并不控股，最后決定放棄投資。

股權是公司有限的資源，如果過早稀釋大量股權，可能會導致創始人喪失控制權，甚至被踢出公司，投資機構慎重進入。

比如資金股東占大股，比如企業內部孵化創業，總公司持股50%以上。這種類型的公司實際經營者都未掌握公司控制權，對投資人、公司都非常危險。

孵化項目運營一兩年之后，平臺公司對孵化項目的參與和貢獻越來越少，經營團隊的參與和貢獻越來越大，但雙方并沒有動態合理的股權調整機制，導致孵化項目后續引進合伙人團隊與公司融資都困難重重，最后是雙輸的結果。

當然如果平臺公司關注的是如何把蛋糕做大與“投資回報”，而不是“股權比例”。孵化項目才能真正做起來，受到投資者青睞，否則持股100%也是個零。

經營團隊退出，未約定退出機制(主要為股權回購范圍與回購價格)，這將給公司未來遺留巨大的股權糾紛。

有位企業家朋友痛苦的向我咨詢，為什么公司盈利不錯、行業正在上升期，就是沒有投資者“慧眼識珠”呢？創業企業融資實在太難了！

我向他了解情況后發現，原來是他公司的股權結構設計出現了問題。當初幾個創始人合伙時，一拍即合，沒有約定退出機制，結果有一位持股12%的股東離職后，股權一直沒有收回來（屬于爭執離職），沒有退出機制的股權機構就像一輛車沒有剎車，相當危險，不利于融資。

股權結構關系到公司的團隊搭建，利益分配與公司治理。它是公司的地基，一開始就要夯實基礎，否則恐船大難掉頭。

如上述案例，股東之間沒有約定退出機制，如果是友好協商離職，股權還可能以合理的價格回購，但若是“仇人式”結束，則股權很難收回。