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中小型企業做身股激勵最重要的是要明確激勵對象是誰，這包含兩個方面。

一方面是要明確身股激勵是對人激勵還是對崗位激勵：

有些中小型企業的老板可能會說某某某跟了我好幾年，基本上從創業開始就在我這里做了，勞苦功高，所以我要給他做身股激勵！老板有這種想法很好，說明老板實在并且看重員工，但是這種做法不可取，這里我們首先要明確激勵與獎勵的區別，一般來說，激勵是針對未來的價值，獎勵是針對過去的貢獻，說通俗一點就是激勵是為了激發員工的工作積極性，特別是重要崗位的員工，使其能在未來給企業創造更多的價值，比如做出更好的銷售業績來，而獎勵是針對已有的結果，獎勵的對象一般是企業里的功臣，就像前面那位老板提到的有功勞的老員工，我們就應該用獎勵的方式而非激勵，有時候在企業里對有功勞的老員工獎勵也是很重要的，俗話說得好“功臣不穩，能臣難安”，企業里做不到敬重功臣，能臣也很難安心為企業賣命。所以說身股激勵是對崗不對人，并且是按崗位的重要性來重點激勵而不是按照已有的貢獻。

另一方面是要明確身股激勵是激勵一個人還是一個團隊：

做身股激勵的目的是為了激勵團隊一起創造更多的價值，畢竟企業里的業績不是某一個就能單獨完成的，現在都講求團隊合作，但是身股激勵的重點往往還是某個人或是某幾個人，這些人在企業發展中占有及其重要地位，特別是在中小型企業里，留不住這些人對于企業的發展極為不利，利用身股激勵將這些能人自身利益與企業的未來利益綁定起來，為企業創造更多的價值。還有，中小型企業特別要注意的是不能因為企業小、員工少在做身股激勵時像年終獎一樣見者有份，不能采取撒胡椒面式的做法，對員工都做身股激勵那就相當于沒有激勵，畢竟好鋼要用在刀刃上才能達到理想的效果。

中小型企業身股激勵分紅比例定多少合適？

這個比例也有兩層含義，一是企業總的分紅比例，二是具體到個人的分紅比例。

企業總的分紅比例確定是看企業是按照存量利潤分紅還是按照超額利潤分紅還是二者兼之，一般說來按照存量利潤分紅的比例不會太大，如5%~20%，如果按照超額利潤分紅可以考慮大比例，如40%~60%，但具體比例還是得根據企業自身情況來定。對于具體到個人的分紅比例是按照崗位的重要性來分，越是重要崗位的分紅比例越高，甚至可以占到總的分紅的60%及以上，目的就是要被激勵的對象找到當老板的感覺，更加賣力的為企業創造更多未來價值，但具體數值還得企業參考自身情況量身定做。

一、如何引企業員工樹立正確的價值觀？

企業正確引導員工的價值取向,應從兩個方面著手。

1、應在企業員工中努力倡導與社會主義市場經濟相適應的先進價值觀念。

2、要抑制市場經濟負面效應在企業員工中引起的落后價值觀念。做到這一點,關鍵要抓好對員工的“強企為本”的教育引導，發展生產力,消滅剝削,消除兩極分化,最終達到共同富裕。

二、企業為什么要員工樹立正確的價值觀？

（1）一般企業只注重價值，而不注重價值觀，卻忽略了，企業的價值觀是會影響企業的制度和員工的行為習慣的。

（2）企業制度對員工的行為具有強制性的約束力，企業內部已經有的習慣對員工行為具有非強制性的約束力和引導作用。

（3）正確的價值觀是企業員工成長、成才的必要條件。如何讓這種行為長期顯現，那么我們就認為這是他們形成的正確的價值觀在起作用。這個正導向的作用，正是企業和經營者最需要的匠人精神。

（4）企業文化的核心層是員工的價值觀，員工價值觀是企業文化發展的產物，有什么樣兒的企業員工價值觀，在一定程度上就決定了有什么樣的企業文化。因此對企業而言，樹立正確的價值觀是非常有必要的。

（5）通過制度的執行、目標的導向、結果的考核、績效的激勵，企業可以更好的去引導和樹立正確的價值觀，從而形成企業的核心競爭力。

三、看完了企業員工一定要樹立正確價值觀：

1、人不可貌相，海水不可斗量，一開始不要瞧不起任何一個你主觀唯心就瞧不起的人。

2、不與他人較真，惹不起，我躲的起。因為在任何工作環境下，明槍易躲暗箭難防。

3、客觀公正的看待，面對謠言，也別想多，因為天道自有公論。

4、拼命的工作，是希望能夠在自己將來實現:老有所依，少有所養。

5、走向社會即使真心的朋友越來越少。

6、任何情況一定不能沾沾自喜，因為居安才能思危。

正所謂人是一切的根本。的確對于任何一家企業，團隊都是很重要的。創始人對這家公司是要承擔首要的責任。但任何一個人的資源、能力是有極限的，所以要打造一幫志同道合、能力互補的團隊，來彌補創始人某些方面的不足，因此團隊非常重要

正如劉強東說：“如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是投資人的原因，也不是競爭對手的原因，一定是我的團隊出了問題

什么是標桿管理？標桿管理的定義是什么？目前很多單位的負責人都在考慮做對標，但是對標桿管理是什么一無所知。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

在標桿管理工作的具體推進中，企業往往會遇到很多實際問題。盡管公司有很好的對標計劃、很好的技術方案以及企業本身已經認可的實施措施。可是執行起來仍然會遇到各種各樣的問題，最突出的問題是執行力不夠。項目初期的新鮮感過后，其執行力會明顯的下降。       一個企業如何做好標桿管理，為改革方案提供動力呢？這就要從一個公司企業文化入手，認真研究其企業文化的內涵和表現形式。把研究公司領導者的工作方法和習慣作為公司企業文化的一部分，從根本上使員工自覺自愿地地按公司的企業文化、按公司領導者的意愿和方法完成標桿管理工作。在注重企業文化的表現形式和公司領導工作方法的同時，把這些表現形式、工作方法與標桿管理相結合，這就是我們俗話說的“看客下菜碟”—— 如果這個公司推廣信任、承擔、承諾文化，我們可以借用承諾制；公司注重培訓文化，我們可以從提高個人職業能力入手；公司推行業績文化，可以從降本增效提高經濟效益入手；以此類推，針對不同的企業，都會有不同的對標策略。

實踐證明，對標工作的切入點正確，可以提升對標執行和落實的力度，還能減少對標工作的人為難度。在此基礎上進一步的加以領導牽引、更新觀念、突出中心、重點培訓、全員驅動、目標管理、職責掛鉤、輕重緩急、發揮優勢，可以有效推進企業對標管理工作的順利進行。

什么是身股

身股是指老板免費贈與企業核心骨干的一種收益權（除分紅權外沒有其他任何權限），負盈不負虧，員工不投錢，但是投入自身能力，與老板共享企業發展帶來的收益，從而盡心竭力為企業創造效益。身股因能力而設置，使有能力的人穩定、忠誠。東家有財股，但如果光靠東家無法管理公司。這種情況下，只能找能人來管理，而聘請的能人不滿足于僅僅掙工資，于是就有了身股…

身股制度是如何調動員工積極性的？

身股制股權激勵不是分老板的股份，也不是分老板兜里的錢，而是通過一種制度，充分調動員工的積極性和工作原動力,激勵員工創造更多的利潤，把蛋糕做大去分市場的錢。簡單的說就是用一種收入機制購買員工的積極性而不只是購買員工的時間,讓員工干企業的活像干自己的活一樣努力！

傳統薪酬制度和身股的區別

? 傳統薪酬制度比較固定，干多干少拿的一樣，缺乏彈性收的激勵性，而身股分紅的方式比薪酬績效更能調動員工的積極性；

? 同時因為薪酬績效是從成本費用里扣除，老板多員工就少，員工多老板就少，本質上是對立的，而且員工不關心成本，不擔風險，累死老板一個人。

? 用身股分紅的方式，員工和老板一起關心成本費用，一致對外，只有擴大利潤才有的分；員工和老板就會親如一家。

身股制度能給企業帶來什么？

? 讓“功臣”老員工，有歸宿感；真正賺到錢，并且迸發二次創業的激情；

? 吸引和留住“能人”，讓員工干企業的活兒像干自己家的活兒，真正把公司當家，自動自發；

? 老板更輕松，可以真正有時間去享受自己創造的財富；

那具體怎么給？給的原則與細節是什么呢？基數怎么定？如何和員工談心？如何制定股權激勵方案？如何落地并保證效果呢？

那怎樣在您的企業靈活運用這樣一種機制，讓員工干企業的活兒像干自己家的活兒一樣呢？

“當你站在航空母艦上，任誰也不敢輕視你，小看你”，這種表述就是賦能的價值：

公司提供的平臺對于員工的“賦能”，具體體現在如下幾點：

１、公司賦能：要給員工做好強大的“平臺背書”：

員工的價值和影響力是有限的，而公司的平臺價值和影響力遠遠超過員工，所以，公司要為員工提供強大的品牌平臺背書，而無數的員工又為“平臺”提供了強大的戰斗力。

比如，某員工一提到公司，就會充滿榮耀感，這種榮耀感來自于比如公司的領袖人物、公益事件，某一個重要事件、查網絡可以查得到、查得好，品牌口碑，一提就被認同，這就是平臺的背書，平臺可以直接將強大的背書，授權或是認證給員工。

２、公司賦能：要為員工提供強大的關聯素材，這就是員工手中的“武器”：

單純的名片是沒有絲毫價值的，一定要提供比如系統的品牌宣傳即品宣方面的素材庫，只需員工“用手一分享，就可解決一切問題”，比如企業的小視頻系統、宣傳短片、公眾號、自媒體文章、圖片、新聞源可查、自己的身份證明等；這些都是員工的，特別是銷售型部門的最重要的東西。

３、公司賦能：要為員工提供系統的學習和晉升空間：

比如公司平臺與某教育組織、培訓機構戰略合作，為所直屬的核心員工提供優質的培訓機會，給予上升空間，頒發各種有價值的證書：比如某領域的認證書，某培訓機構的證書，某導師的認證等等，讓員工不再是“小白人”，出師有名，出師有力。

４、公司賦能：為員工提供優質的福利和相關待遇：五險一金是必須的

員工的榮耀感絕大多數是來源于“物質獎勵”：為員工提供優質的工作環境平臺，優質的福利待遇，讓員工快樂工作，也讓員工能有炫耀的機會。有些企業，員工經常晾自己公司的茶水間，各中小吃、酒飲、水果、咖啡，這樣的工作環境，讓員工倍感榮耀，連自己的身價都感覺漲了不少。

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勞動密集型企業，一般一線操作人員普遍素質不高，專業性不強，流動性比較大。

針對這種情況，人員培訓我個人覺得可以這么做：

1、入職培訓（企業文化、規章制度、上崗培訓、安全培訓等）是必不可少的。

2、可以派班組和骨干員工外出參加培訓學習或是請專業培訓師來企業進行培訓

3、企業內部培養自己的內訓師，定期為一線員工進行培訓

以下是日企對員工培訓的具體做法，供你參考：

日本企業的員工培訓途徑主要有改善活動、各種研修、技能競賽和晉升機制。

1．各種改善活動，如5S活動、省人化活動、VE（降成本價值工程）活動、QCC（質量小組活動）、改善提案活動和生產革新活動等，日本企業信奉改善文化，將改善意識、改善方法和改善工具等巧妙融合在活動過程之中，使改善深入人心、融入行動，企業善于利用年度方針、經營目標、環境變化等各種機會將上述活動更系統、更廣泛、更深入地推上高潮！

2．各種研修，如專題研修、認證研修、晉升研修等，通過完善的培訓體系和培訓組織，將管理技術全面、系統地轉移到一線干部員工隊伍，為各種改善活動提供技術支持。

3．技能競賽，如崗位技能塞、專題技能競賽、崗位標兵評比等，利用競賽的過程激發全員的學習熱忱，同時把很多好的操作經驗從民間收集上來，經過系統整理后納入到標準化作業體系當中，成為企業的知識沉淀。

4．晉升機制，日本企業有完善的晉升體制和嚴格的晉升流程，員工進入企業后自然知道自己的職級和發展方向，企業每年為員工提供一次晉級晉職的機會，晉升者需要經過工作總結、上級評價、資格面試、晉升研修、課題改善實踐研修、市場實踐、晉升發表和晉升綜合考核等步驟，歷時半年、優勝劣汰，這一過程要做大量的改善、報告和發表，即便沒有通過的候選人在意識觀念、工作思路和方法工具方面的能力也會上一個臺階。

摘要：汽車后市場蓬勃發展，越來越多的人涌入這個市場。投入汽車后市場的人員也越來越多，水平也參差不起，最近聽到很多老板抱怨，仍舊還是老三樣：項目，員工，業績。超9成老板都在抱怨員工不好招；要不就是管不了。

200人的后市場企業里，員工大多不是管出來的，而是帶出來的。

員工是汽車美容店是否成功的關鍵，一家成功的汽車美容店就一定會有一個具有凝聚力的團體和有干勁的員工。那么如何去帶領您的團隊呢？小編夏利就來跟大家分享汽車美容店激勵員工小妙招，希望對大家有所幫助。

員工的執行力是領導帶出來的，不是管出來的。

帶氛圍

給予員工學習的機會

可以為員工提供大量的學習機會，讓員工參與大項目。雖然在短期內很難讓員工們獲得理想的薪資，但如果可以為他們提供充分的學習機會，那么，不但能讓他們樂在其中，經過培訓，有規范的管理，及其不斷創新的汽車美容技術，代表著汽車美容行業的高水平。從長遠的看，也能提升汽車美容店的經營管理好效果。

每天都是發自內心開心工作的人，工作效率是普通正常人工作效率的兩倍。該做的事情不是帶著抱怨的心態去做，做好了他會得到認可，沒做好他會得到鼓勵，每天都在學習當中，所以員工的心情很輕松，隊伍氣氛也會比較活躍。

如：佛山捷必勝公司就追求整體的學習氛圍，將新人入職分為學習期與試用期，薪資待遇直接與學習情況掛鉤，學員學習情況達不到標準會直接扣補貼，師傅不認真教，就會給學員賠學費，這樣一來，整個公司的學習氣氛都上去了。

所以說帶隊伍，就是帶出有利于提升工作效率和工作質量的氛圍。

關愛員工

發掘每一位員工的潛質

海底撈的一位總部領導曾對海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工，你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀的員工才能帶徒弟。徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。

關于提升員工的工作技能，要充分挖掘你周圍員工的潛質，發揮他們的聰明才智、創造力，激發他們的好奇心。事實將證明你的付出是值得的，這些發掘出的潛質將在未來很長一段時間不斷得以發展，鞏固，并激勵員工不斷向前。

薪資獎勵

關于提升員工的技能，經營者可以通過制定傭金提成率，銷售指標促進銷售，對于大多數員工，就現實而言，薪金才是最重要的，所以制定激勵性的提升方案和績效評估才能根本上吸引員工自我提升和穩定工作。

如佛山捷必勝公司就是實行有償責任制，新人學習期工資補貼是1200元/月，到手工資只有800，另外400給了傳授師傅，如果學習能力沒達標，補貼還會減少，如果師傅不用心，則會由師傅給到學員1.5倍到2倍的賠償。

制定獎懲激勵

一般對于業績突出的員工要進行獎勵，對于工作中出現差錯的員工要進行處罰，做到獎懲分明，汽車美容店對員工獎勵的形式主要有獎金獎勵、榮譽獎勵等。

其中獎金獎勵分為定期獎勵和臨時獎勵，定期獎勵一般在月末、年產進行，當月度考核或年終考核時，員工達到優秀級別、良好級別的評定結果時，經理應該根據美容店的盈利狀況給予獎金獎勵，并在員工會議上點名表揚，年終獎勵應頒發榮譽證書。這一方面是給予員工與其勞動付出相對等的報酬，另一方面，可以大大提升被獎勵員工的忠誠度，同時激勵后進員工努力工作。需要說明的是，即使美容店經營出現虧損，只要員工在考核中獲得優秀或良好的評定結果，也應該獎勵，這種情況下獎勵的數額可以少一點。

如常州市永祥瑞和汽車修配廠就采取積分制管理：

通過類似大學學分制度來進行績效考核維度，讓在工作的每一個角落都能和績效積分掛上鉤。【詳細積分管理制度，請回復“積分”獲取】

提供晉升空間

為培養懂技術、會管理的人才，激勵員工積極向上的意識，汽車美容店應建立晉升激勵制度。這項制度旨在通過給員工設定一個目標，只要員工努力工作，經年終考核達到晉升的條件，即可晉升到更高的職位上，從而既實現了汽車美容店經營目標，也實現了員工的個人理想。

具體做法是將每一個崗位分成1-3個職級，只要員工在較低的職級上工作滿一年，經年終考核獲得優秀，就可直接升任高一級的職級，年終考核評定為良好的員工可以晉升半級，累計兩次評定為良好可升任一級。連續3年晉升一級的員工則可以升任該部門的副職，如果在部門副職的崗位上連續3年晉升一級，則任命為該部門的主管。

優秀的團隊是領導帶出來的

從時間維度來分，員工的價值產出通常有三類，對過去有價值、對現在有價值、對未來有價值。股權激勵是一種適用于長期的激勵方式，對不同類型的價值產出，有不同的適用性。

僅對過去有價值的員工，也稱為歷史功臣。在這個意義上，股權激勵的要點在于評估他的歷史貢獻，并給予相應的補償。雖不是著眼于未來的業績，這是從道義上的分配，體現了公司在價值觀上對人才的肯定，可以從公司對老員工的態度上激發年輕員工對公司的信賴與歸屬感，從而贏得人心，進而實現未來的價值。

僅對現在有價值的員工，因為員工的價值有短期性，對公司長期的戰略意義不大，不建議以股權的方式進行激勵，可以通過短期的利潤分享等方式替代，以提升員工的短期績效。

對未來有價值的員工，是股權激勵的重點實施對象。但識別未來價值的前提是公司發展戰略的清晰，根據戰略明確組織關鍵能力的構成，再推導到對員工能力的要求。比如，如果未來公司是以研發驅動占領市場份額，那么稀缺的高精尖研發人才肯定是戰略性人才，應在股權激勵的設計上也重點傾斜。

對未來有價值的員工包括三類：一是現在沒有在公司任職，隨公司業務發展需要相繼引進的；二是現在在公司的職務還不高，獲得的激勵不多，但隨著公司發展成長起來后，可能在公司內部擔任要職、做出重大貢獻的員工；三是暫時不用給予股權激勵的新人，但待他們成長起來、勝任要職時，也要給予股權的分配。這三類員工的動態性就要求公司在設計股權結構時要為未來的人才引進、人才成長留有足夠的空間，如果一次性把股權分配完畢，可能導致后期激勵沒有空間，公司在機制上缺乏動力。

當然，以上三類員工并非有絕對明晰的分界，這就需要公司在發展過程中建立自己的價值評價體系，定期對當前的人力資源進行盤點評價，以在激勵分配時有更充分的依據。

1、每個人的潛力都是無限的，現在員工所表現出未必是其真實的能力，另您現在的能力肯定大于當年創業時的能力，是因為為自己干激發出來的。

2、當實施了股改后，有些員工的業績還是不見起色，這可能真是他本身的能力不足，這時候再考慮換人。

案例：

南方某餐飲連鎖企業，原來一個店長是四五十歲的人，之前是干一些雜事的。結果分紅制度下去之后，老板發現，這個人什么都會干了，不會干的事情也自己學，原來不懂的工商、稅務，現在也自己跑去處理了。股改將一個原來什么都不懂、什么都不管的人，變成現在不懂會努力去學、努力干的人。