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對于人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡單。

選人——對招聘策略的反思

一、從哪里招人？

從學校招聘：1、物美價廉；2、無污染；3、容易認同文化；4、對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓體系，費時費力。

從社會招聘：人立馬可以用，還能節(jié)省不少培訓費用。特別是其它企業(yè)已經(jīng)檢驗過的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來能力和水平提升（最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過來的）。但社會上招人存在的風險不可忽視。一是用人風險。對個人的背景、前單位的表現(xiàn)很難摸清，在中國這樣一個誠信所缺乏的社會中，用人風險無法避免（尤其是高層），而每一個人新應聘的時候都是說原來的單位不適合他；二是用人成本。在我國還有一個很大的社會局限性，可供選擇的社招人員的數(shù)量并不多。另外，如果企業(yè)在用人上是持機會主義態(tài)度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產(chǎn)生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業(yè)固有的文化，會與公司不斷沖突。彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。

我個人更傾向像華為那樣從學校招人。容易培養(yǎng)自己兵，容易形成統(tǒng)一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。

二、招什么樣的？

都說招好人。什么是好人？企業(yè)要求有好人、能人、牛人。可好人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標志。我覺得，找到同路人最重要。

三、什么標準招？

依據(jù)什么標準招人？很多企業(yè)招人就是看三歷：學歷、經(jīng)歷、簡歷，最好是211、985、“海龜”。有經(jīng)驗的知道這并不靠譜。還有一些企業(yè)搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。用簡單的目標去測復雜的人，我覺得是非常的荒唐，不管你是用什么萬能的指標，很多企業(yè)就是用這些東西是在選人。

三、招多少適合？

許多企業(yè)是“一個蘿卜一個坑”的招人。現(xiàn)在我們80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業(yè)不多招一點，多儲備一點。我們不能等著企業(yè)要人了再滿天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲備體系。如果沒有儲備體系，未來的可持續(xù)成長，企業(yè)擴張就沒有人力資源的支持。

四、給多少錢好？

招人給多少錢好？我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什么？因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。有一句話怎么說，便宜沒有好貨。中國很多企業(yè)追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。為什么是要花這么大代價把這些人招聘進來？這個就是人力資源價值。我們企業(yè)很重視人力資源，但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關于人力資源，就是堅持人力資源高投入不動搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說建廠房、買游艇方面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。

五、識人的智慧

關于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦（如果在原企業(yè)干的不太好，主管不會給他企業(yè)推薦信的）；2、多做一些訪談；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微信也反映出一個人的是非、志向、學識。

關于識人，我覺得我們可以回歸中國人的智慧，通過古人的經(jīng)驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。中國的古人的用人智慧就是三個字：實驗法。這里我舉兩個方法：

1、人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟

遠則易欺，遠使以觀其忠

近則易狎，近使以觀其敬

煩則難理，煩使以觀其能

卒則難辦，卒使以觀其能

急則易夾，急使以觀其信

財則易貪，委財以觀其仁

危則易變，告危以觀其節(jié)

久則易惰，班期2年以觀其則

雜處易淫，派往繁華以觀其色

2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀法

問之以是非而觀其志（志在何方）

窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）

咨之以計謀而觀其識（眼界學識如何）

告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）

醉之以酒而觀其性（能否自制）

送之以利而觀其廉（是否廉正）

期之以事而觀其信（信用幾何）

育人——對培訓策略的反思

一、強化開發(fā)，而不是培訓

培訓和開發(fā)是不一樣的。一些企業(yè)有很多培訓課，不分層次，一幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統(tǒng)性培訓相比的，不會有好的效果。

我認為企業(yè)更多的應該強化開發(fā)，而不是培訓。企業(yè)要盡量避免學歷化培訓。有的企業(yè)把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎金照發(fā)，讀完了，十幾人當中有兩個回企業(yè)就不錯了。

我建議企業(yè)強化開發(fā)。培訓開發(fā)過程當中我們到底開發(fā)什么？不是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的技能。企業(yè)往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老板可以讀萬卷書，基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率？

我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業(yè)大學搞培訓體系，不了解基層的具體業(yè)務和職位現(xiàn)狀，設計出的體系實際上是有問題的。應該反思。

再就是課堂培訓要和實戰(zhàn)結合。記得曾經(jīng)去夏普參觀他們的培訓學院。夏普的培訓現(xiàn)場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。

二、華為“訓戰(zhàn)結合”的經(jīng)驗

課堂培訓和實戰(zhàn)相結合，是華為提出來了，華為的開發(fā)培訓體系提出的理念就是“訓戰(zhàn)結合”。

與一些企業(yè)將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。華為后備干部培訓現(xiàn)在已經(jīng)60多期了，自愿報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創(chuàng)造價值。華為的經(jīng)驗是，適當?shù)氖召M比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。

華為強調(diào)培訓開發(fā)以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰(zhàn)操作必須一致。這是人力資源培訓和開發(fā)的新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。其培訓的關鍵是要提升戰(zhàn)斗能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。

華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。很多的企業(yè)培訓沒有體系，只是一個個模塊，一個個孤島。企業(yè)如果沒有教學體系，就難以形成系統(tǒng)的技能。

用人——對績效管理的反思

我們知道用人是看績效，今年關于績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟。對于績效管理的爭論，讓很多企業(yè)糾結不堪。

我想撥亂反正，談談我的觀點。

“成果主義”不是“績效主義”。《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智能機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內(nèi)管理界如獲至寶。

索尼自身并沒有將失敗歸結為“績效主義”。說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。索尼真正問題是在績效主義實施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會體現(xiàn)在兩個核心問題：第一，對于客戶的傲慢；第二，內(nèi)部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。我不認為一個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。

華為曾去KPI化。華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調(diào)研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做互聯(lián)網(wǎng)的人在說，一個互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關系。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績）；績效考核（98年4月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。

績效管理≠KPI。摩托摩拉有三個公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等于KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。

管事憑效果，管人憑考核。海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基于指標。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。

企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是績效。企業(yè)是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價格、客戶的需求決定價值、市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們不需要論證。績效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機構，市場經(jīng)濟不相信眼淚，市場經(jīng)濟不同情弱者，一個企業(yè)想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。

企業(yè)家說績效。郭士納說，“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當期產(chǎn)量多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔”。

我對績效管理持有的9個觀點。績效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是：1、支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2、將組織目標轉(zhuǎn)化（分解）成部門、團隊、個人目標；3、幫助澄清組織目標；4、傳遞壓力，激活組織；5、是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升；6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓勵員工進行績效管理；8、績效管理就是管理；9、是人力資源管理價值鏈的重要構成環(huán)節(jié)。

舉華為績效考核的例子。我們可以看到指標不重要。考的是三個方面：1、結果目標高績效；2、措施執(zhí)行力；3、團隊。華為高績效是考出來的，華為執(zhí)行力強也是考出來的，狼性也是考出來。

優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據(jù)：（文化理念）：責任意識、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；B.考核的目的（企業(yè)管理實踐）：勞動態(tài)度考核；C.考核內(nèi)容：①基本行為準則②責任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神；D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。古語有云，“潤物細無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當中。

績效是干出來的。關于績效考核我有一些建議希望大家去思考：1、KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發(fā)展路徑；2、360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；3、績效是干出來的，不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間干績效）；4、從績效下達到績效承諾轉(zhuǎn)變（下達是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；5、考核周期拉長（華為早期是月度考核后來是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主）；6、從關注個體績效到重視團隊績效；7、考核比例分布由過去的向右變成了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創(chuàng)新會造成影響）；8、強調(diào)溝通、反饋、改進……

留人——對薪酬管理的反思

一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人

基于貢獻給報酬。在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉(zhuǎn)化，過去是“評價分配制”，先考核然后切蛋糕。現(xiàn)在我們提出“獲取分享制”，這已經(jīng)成為公司價值分配的新理念，企業(yè)要從“給人（人得要素）發(fā)工資”轉(zhuǎn)向“給事（績效結果）發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。人所有細胞都被激活，這個人就不會衰落，拿什么激活？合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，社會保障是基礎，“獲取分享制”是一個個的發(fā)動機。華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會以員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能成為任職的要素，必須看態(tài)度、貢獻。

薪酬戰(zhàn)略構成要素。市場：根據(jù)與市場價格相適應的技能、知識與經(jīng)驗付酬；職位：根據(jù)職位大小付酬；績效：根據(jù)績效目標的達成情況付酬；素質(zhì)與價值觀：獎酬對價值觀的認可度及作出的杰出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。

如何留人。我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”；“非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖；物質(zhì)激勵：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創(chuàng)造價值、用社會主義方式分配價值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關鍵的成功因素。

二、如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關系不一一去展開，其中有幾點：

1、人力資源管理要由“石墨”轉(zhuǎn)向“金剛石”；

2、由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉(zhuǎn)向體系、整體的構建；

3、關于干部管理：干部管理應該形成相對獨立的管理體系、干部的選用育留；

4、關于組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當下；

5、關于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格；

6、關于員工管理：統(tǒng)一意志，自由靈魂；

7、關于“80”后管理：哈哈，呵呵；

8、關于知識管理：把知識分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬，而不是奴才與奴隸。

對于管理員工和打造團隊，很多創(chuàng)業(yè)者苦于找不到方法？小編從團隊建設、股權激勵培訓課程、員工激勵、合伙人制度9年時間，有不少案例和經(jīng)驗，提供招人、留人、激勵人、股權激勵方案設計等問題的解決方案，可加指導老師微信mayi8746，還可為您發(fā)送值3980元的《員工動力系統(tǒng)工具包》。

創(chuàng)業(yè)的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關鍵是，你能否及時發(fā)現(xiàn)自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經(jīng)驗。