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對于聯營企業激勵員工的問題，許多企業為了招人許諾將期權給員工，但實際效果卻不佳。原本想用股權機制激勵員工，到后來卻導致大量優秀員工流失。在實施激勵方案時，如何正確用期權激勵方案吸引來優秀員工，有效率地實施期權激勵制度，最容易出現的問題： 

（1）是否明確股權激勵的初衷？   

員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，股權激勵文件中會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等各項安排。公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司團隊的利益，這就與對員工進行激勵的初衷相違背。   

（2）如何解決溝通不暢的問題？   

公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：   從參與主體來看，一方為公司，一方為員工；   從身份地位來看，員工與公司有雇傭關系。   這一過程中最容易出現的問題首先是員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不清楚制度安排很可能會把股權協議看成賣身契。如果雙方溝通不到位，員工的激勵體驗效果會很差。員工只有真的被激勵了，方案才算是落實到位。     

其次關于期權員工會由很多問題：比如員工如何拿到這些股權，股權何時候能夠變現以及通過何種方式變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。如何溝通以及是否能有效溝通就成為了股權激勵能否成功很重要的因素。

明確員工股權激勵的進入機制 

1、定時

有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們建議對于公司核心的合伙人，在經過磨合期后，才可以正式發放股權。   

但是，對于非合伙人層面的員工，不能過早發放股權，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能感受不深，激勵效果很差，甚至起到負面激勵效果。  

2、定人  

股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員，骨干員工與外部顧問等都可以用股權激勵。合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。中高層管理人員是拿期權的主要人群。  

3、定量  

定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。 

公司期權總池子確定下來，再綜合考慮職位、貢獻與公司發展階段等因素，員工該取得的激勵股權數量就可以基本確定。 

4、定價

接下來重點問題是員工拿期權是否需要掏錢？   

建議是：首先是員工必須掏錢，其次是與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。員工可以按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。   

5、定兌現條件

定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。   另一種是：滿二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部兌現。實施良好的股權期權激勵機制，可以幫助企業快速發展，快速建立與員工之間的信任，激勵員工為企業做更大的貢獻，促進企業與員工共同成長的目標。 

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