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第一、能力價值觀考核

京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話，我們從來不用。

公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核，比如通過問卷調查等等，或者是在3個月試用期之內，對他日常工作的言行進行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低，這在公司眼中是第一類人，我們內部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要，即使他通過面試，也會通過后續的觀察而放棄。

第二類員工的價值觀跟公司非常匹配，但能力績效就是不能達標。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉崗機會。比如說你做采銷的，能力、業績老是上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者是培訓的機會，或者是轉崗的機會。但是當一次轉崗或者培訓之后，績效仍然達不到要求，公司要請他走。

第三類是員工中的大部分，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體，一般來講比較穩定的結構是占80%。

第四類員工非常強，價值觀和公司匹配度非常高，能力也非常高，這類人我們稱之為金子。他們在公司當中一般占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

最后一類是能力非常強，業績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人我們稱之為鐵銹，他們往往最難對付，也是第一時間就需要被干掉的一類，因為他們比廢鐵還要糟糕。為什么?因為鐵銹有腐蝕性—他們能力強，口才又好，會有機會成為群體領導。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業績帶來很大的損失，也不能讓鐵銹待在那里，寧愿職位空著。不過領導者要注意的是，這種人能力強，隱藏性也很強，通常你并不容易發現他的價值觀跟公司有什么重大的不同。

第二、避免給單一員工大權

把人選定了之后，人事權之后是授權。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR(人力資源)部門，就是我們公司的HRABC。

什么叫ABC?簡單說就是按照級別劃分，C級匯報B級，B級匯報A級。在人事權管理中，C的加薪、辭退、獎金、股權等等，由B來決定。與之相應的，B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁，而招一個總監都不用經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等，我都不知道。但是我們公司設立CEO，這個必須是我要知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業務部門說某個人可以加薪，HR為什么要在旁邊?它并沒有提名權，但它可以審核，它不可以跳過A或者B來決定給C升職，給C漲工資，HR沒有這個權力。

對C的提名應該通過B這一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。

HR會監督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理，就避免了給公司單一員工決定生殺的大權。

第三、杜絕幫派與業務依賴

最后還有一個原則—2N原則—有兩件事情在公司是不可以做的。

第一個不可以，是所有加入集團公司的管理者，過去有很多工作經歷，每個人最多只能允許在原單位帶一個人過來，如果帶人多了怎么辦?也歡迎，那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒，帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候，發現底下這些人都走了。這樣是非常可怕的，給公司的損失會很大，因此我們不允許。

第二個不可以是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，公司會請你走，必須離職。

第一個原則是為了避免公司內產生幫派情緒，第二個原則是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。