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某物流公司，十多年的發(fā)展，公司老板是一位女性，年齡近60歲了，辛苦把公司一步步做起來(lái)。隨著公司的發(fā)展，感覺(jué)總有些力不從心。而且公司發(fā)展這么多年，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不是很大。前段時(shí)間我們?cè)诤退臏贤ㄖ辛私獾剿壳暗膯?wèn)題，并針對(duì)她的問(wèn)題，我們的咨詢(xún)老師也給出了一些建議。

目前該公司就是二個(gè)大股東，老板X(qián)總持股51%，另一位股東持股49%，但是年齡也近70歲了。公司的管理團(tuán)隊(duì)中30－40歲的中間層力量斷層，直接是20－30歲的員工。管理層人員出現(xiàn)空檔，公司未來(lái)的發(fā)展如何？管理層人員的成長(zhǎng)、管理？整體規(guī)劃、治理結(jié)構(gòu)、未來(lái)的接班人等都成了X總頭痛的問(wèn)題。

針對(duì)X總公司的實(shí)際問(wèn)題，給出了以下幾個(gè)方面的建議：

1、提出建立分權(quán)機(jī)制，制定標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是最好的授權(quán)，制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則再放權(quán)，就能放心。培養(yǎng)一個(gè)接班人需用得10年左右，接班人的培養(yǎng)至少準(zhǔn)備三茬，培訓(xùn)現(xiàn)在提升上來(lái)的經(jīng)理，下面的員工也要接著做相應(yīng)的培訓(xùn)。現(xiàn)有的幾個(gè)經(jīng)理下面盡快配1－2個(gè)副職。引導(dǎo)他們把規(guī)則建起來(lái)，按規(guī)則剛出牌。提拔人員時(shí)要看有沒(méi)適合的，不要硬提。平穩(wěn)過(guò)渡。

2、另一位股東最好退出公司的管理，可以讓他做顧問(wèn)或監(jiān)事。每二個(gè)月來(lái)開(kāi)一次董事會(huì)即可，每月可以查看財(cái)務(wù)報(bào)表。X總做董事，過(guò)幾年年，讓X總的兒子做董事長(zhǎng)，二人可以退居二線做董事。

原股東結(jié)構(gòu)不太合理，而且兩人的年齡也比較大了，應(yīng)該盡快退出經(jīng)營(yíng)權(quán)，股份可以保持不動(dòng)，X總還做董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，可以干涉經(jīng)營(yíng)權(quán)。讓X總的兒子盡快做起來(lái)。做公司的總經(jīng)理。

3、股本結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)在的骨干人員最好采用股權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)有的管理者給可以給一部份期權(quán)股份，建議先拿出15%，根據(jù)人員的貢獻(xiàn)，優(yōu)秀者比例在7－8%，其他的按2－3%，根據(jù)人員的能力、工齡、工作等各方面綜合來(lái)判斷給予多少股份。最好以花錢(qián)買(mǎi)的形式，或者從將金中頂扣。比如生產(chǎn)經(jīng)理股份可給到8%，其他的5%、3%進(jìn)行分配。最好能多稀釋持股49%的股份比例。

4、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)也可以采用股分轉(zhuǎn)讓、兼并的方式。

1）同行業(yè)的上下之間有相應(yīng)關(guān)系的，可以適當(dāng)轉(zhuǎn)讓一些股份給對(duì)方。能稀釋兩個(gè)股東的股份，公司目前的狀況股份越復(fù)雜越好。股份的稀釋?zhuān)瑱?quán)力的稀釋?zhuān)?jīng)營(yíng)權(quán)逐漸讓出，培養(yǎng)下一代的接班人。

2）讓同行類(lèi)的大企業(yè)兼并也是可行的

3）轉(zhuǎn)讓股份，股東轉(zhuǎn)讓?zhuān)梢赞D(zhuǎn)讓給X總的兒子，也可以轉(zhuǎn)讓給其他公司

最后，如果X總的兒子不接班，如何在現(xiàn)有的管理者中選出可以勝任總經(jīng)理的人，老師的建議是可以輪職，每個(gè)人輪職半年，綜合考評(píng)選擇合適的人。內(nèi)部的管理體系一定要完善，建立建全的游戲規(guī)則。

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創(chuàng)業(yè)的道路有爬不完的坑，犯不完的錯(cuò)，關(guān)鍵是，你能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不足，且從不放棄努力。努力到無(wú)能為力，老天就會(huì)為你打開(kāi)一扇窗。

作者：mayi8746，九年團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、合伙人制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。