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關于初創團隊股權分配的一些問題，這問題很普遍，雖然對專業人士來說是個常識，但對于絕大多數創業者來說，在初創期該如何分配創始團隊的股權，往往是個致命問題，所以今天就要講講這個。

作為一個創業公司的創始人的你，在剛開始組建你的初創團隊的時候，你應該如何規劃股權結構為將來的持續發展做準備，以及做出如此規劃的理由。

先說說初創期股權結構的規劃原則，經過多年觀察與思考后得出的相對比較科學的基礎公式：7：2：1，其中，把整個初始股權的100%分成三份，70%由創始人持有，其余的30%分成20%和10%的兩份，分別給團隊的一些骨干和基層員工預留，對于新經濟形態下的新公司，我是強烈建議要全員持股的。

需要說明的一點是，我今天提到的這個分配方案，適用于那些面向風險投資機構融資并不斷探尋指數型增長模式的新經濟企業，而傳統的公司顯然不會是這個做法。

這個20%和10%，具體是給誰預留，又如何預留，還要具體情況具體分析，下面我會詳細講到，現在先說說為什么70%都要給創始人。

初創公司最重要的是團隊的執行力和在重大事項上的判斷力，前者，在人員規模不大的時候，需要一個強有力的帶頭人，而后者，在方向并不明確的時候，需要有一個人快速拍板做決定，所以這兩種最重要的能力都需要一個可以獨自做決斷并帶領團隊快速執行且最終為結果負全責的人，這就是創始人作為創業團隊中最核心存在的意義。

無論是帶領團隊體現出執行力還是為重要決定拍板并負責，都需要創始人擁有足夠強大的權力，一是話語權，二是收益權，沒有話語權當然無法領導團隊，沒有收益權也就不可能為結果去負責。與權力對等的，是作為一個創始人的重大責任——為整個團隊的努力和整個事業的結果負責，那么顯然這都需要創始人是大股東。

創始人做大股東，應該說是現代企業的基本常識，但這個股權比例到底多大合適？

具體建議是，作為單一最大股東的創始人，在最開始啟動整個項目的時候，個人持有的公司實際股權不應該低于70%，這個數字為什么不可以更低了？假設這家創業公司要經歷天使輪-A輪-B輪-C輪-D輪等多輪融資，再假設這每一輪融資的時候都是以向新進股東增發股權的方式來完成，并且每次都假設是以20%股權稀釋的方案，那么咱們看看在D輪之后，這個創始人還剩下多少股權：

70% × 80% × 80% × 80% × 80% × 80% = 22.9376%

一般來說，D輪或許就已經是臨近IPO的那一輪了，但上面這個還是比較理想的情況，如果這家公司在天使輪之后沒能順利融到A輪，而是先融了一輪pre-A呢？當然，你也可以說，未必每一輪都稀釋20%這么多，但需要告訴你的是，搞不好你還會遇到25%甚至30%的稀釋方案呢，這個反正誰也說不準，而且你A輪之后萬一不能直接B輪，還需要融一個A+輪呢？D輪之后如果你不能上市或賣掉，還需要繼續融E、F輪呢？你能保證在長達至少十年的創業過程中，你只融資5次就夠么？

都是小學算術題，大家自己算吧，反正如果一個創始人在初創階段沒有能控制70%以上的股權在手里的話，那么幾乎可以肯定這家公司在做大之后一定會遇到控制權旁落的問題，當然到后期也會有各種方式來確保創業者的主導權不變，但終究你會從一個單極領導者變為董事會協調者，溝通成本大大增加是一定的，這些都可能會干擾你甚至導致你無法繼續把公司做得更好。

有人會說，自己想與團隊小伙伴去分享創業的成果，沒錯，你是要分享，但請你搞清楚，所謂的成果是在十年后才可能結出來的，創業初期只有苦果，你現在要做的不是把責任平分給團隊其他人，而是要勇于把大部分責任自己一個人擔起來。

股權，更多的是體現為責任，而利益只是非常遠期的虛無縹緲的東西，尤其是在剛開始創業的時候，更不能以為拿股權分出去就是給別人分享了利益，你的股權在剛開始都是一錢不值的，但拿了股權的人其實是要承擔相應的責任，你貌似大方的分股權的行為，也許正是逃避創始人責任的借口！

接下來再說說剩下的那20%和10%吧，原則上，這兩個部分是初期也可以都掛在創始人名下代持，具體的分配方式則根據創業公司未來發展的人才結構需要來設置。

如果一家公司業務相對細分和垂直，比較專業化，那么可能最終是需要較多的核心高管（高端人才）長期參與來達成目標，那么建議這樣的企業把20%的股權預留給這些人。當然這部分不是在創始時期就馬上分出去的，建議在公司運營3年左右的時候才開始逐步向核心高管釋放這部分股權。事實上也只有你運營到足夠久了，你才知道需要哪些人來做你的合伙人，成為你公司的核心高管。在這樣的情況，剩下的10%就可以留給團隊其他基層員工整體作為激勵用的期權池，這樣是比較合理。

如果這家公司的業務專業度沒有那么高，但需要一個較為龐大的團隊規模來實現一個寬泛的平臺化業務目標，也就是說，團隊的高層可以較為精簡，但中層和基層員工體系會比較龐雜，那就建議把20%的部分留給團隊，最多把10%拿來給將來的合伙人或高管。比如TMD（頭條、美團、滴滴）這種平臺型的業務，用這樣的方式來架構就是合理的。

當然，在實際操作中，你總會遇到這樣那樣的問題，對股權分配的方案產生一些影響，最終能把股權分配方式正好運作成這種7：2：1模式的團隊非常少，多少都會有些變形，比如8：2或9：1這樣的也很常見，這些都算是正常的了。但無論如何，創始人大比例持股并預留出給團隊及核心高管的期權池，這是一個最基本原則，7:2:1的結構框架不要輕易打破。

最后繼續提醒大家，股權無小事，不要很隨意的就把你的股權結構給做死了。

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創業的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關鍵是，你能否及時發現自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。