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 1、首先，這是個很麻煩的問題，它的麻煩在于：A 中高層管理崗位的人，歲數都大了，思維模式不好扭轉，行為習慣不好改變，所謂技術出身，是有影響的，但不是決定因素，最主要的決定因素是意識和文化，最根本的促成原因是歷史和環境； B 這個問題是長期形成的，也是自然形成的（在自然的系統作用下），他的解決（如果方式方法得當的話），也一定是需要時間和系統規劃的，而企業有日常事務，也在快速成長，未必能有投入巨額精力和時間的魄力和決心——畢竟業務還在那里擺著呢。

2、這也是個很常見的問題，許多企業在做大做強之前，都是一心做業務，以人治提高效率，以法制加強控制，但往往忽視了機制、規則對企業人員心理、習慣、意識、方法取向的影響，也就是忽視真實文化的建設和管理。
　　3、意識和習慣的問題，是個很不好解決的問題，它就不是人力資源部門能夠解決的事，更不是靠培訓能夠解決的問題。人力作為一個職能部門，沒有這樣的執行力，連你們的老板，也未必說什么大家就能真正的接受并執行，何況人力呢？而且這種問題是很難擺到臺面上說的，擺上來也談不透，別人還不愛聽，人力的頭也就和其他部門的頭平級而已。

關于這方面的問題，我建議你看一篇文章，名為《洞悉現狀，走出文化建設的誤區》，其中對一些基本問題的闡述，可能有助于你理解和參考如下的建議方法：
　　最好不要把這個事當成人力資源的事，也不要把它當成培訓能解決的事——除非沒辦法；要把老板拉下來，以老板為支持，推進如下的系列工作：
　　1）進幾個懂管理的新人——通過他們來掀起或激起一點點改變、改進的浪花；
　　2）培訓——主要是針對管理意識、管理能力的培訓；這種培訓不需要考慮行業特殊性，管理是相通的，那些非要細分的，大多概念的意義大于實際意義；不僅要有培訓機構的培訓——外來的和尚好念經，還要有有威信的內部人員主持的培訓，他們至少應該是副總級的，最好是董事長——他會很有針對性。培訓完成后，要有相應的考核、答辯和制度調整。
　　3）活動——包括拓展活動和交流活動，哪怕就是一起出去玩玩，做做游戲，拉近距離。你就是網上搜索，也能找到很多不錯的活動或游戲，如“拓展游戲”。
　　4）機制改革——把部門管理的成效，尤其是員工的滿意度和投訴率，納入績效考核的范疇；
　　5）樹立一些榜樣和典型，比如搞一次無記名調研，同結果最好的部門，當榜樣，獎勵，統計結果最不好的當典型，批評。
　　總結起來，既要給你的對象以動力和興趣，更要給他們以壓力，而為了能實現這些，則需要你們把此類工作，盡力動員上升到公司戰略的水平。
　　注意：
　　1、系統的工作一旦開展，最好能夠保證一段時間的持續性和密集性，今天搞活動，明天來培訓，后天拉出去玩，變著法的折騰他們，否則可能是會有表面的效果，但不會在實質上解決問題。
　　2、系統的工作，你一定要渠道公司高層的支持，尤其是實際的決策人的支持，即董事長或總經理，最好把董助或總助拉下水來，他們的執行力都是較強的。
　　3、你要是不想惹麻煩，應付差事而已的話，那就量力而為吧，上述建議中，可能得罪人的少做點。

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創業的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關鍵是，你能否及時發現自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。