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連鎖型企業(yè)制定銀股激勵方案步驟一、連鎖型店面問題呈現(xiàn)

1.由直接管理變成間接管理，異地管理難度加大；

2.總公司缺少制約機(jī)制，容易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)臃腫，滋生腐敗；

3.容易導(dǎo)致總部尋租現(xiàn)象的產(chǎn)生；

4.公司整體效率、產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量問題大幅度下降；

5.銷售額在增加但是利潤在下滑，或者銷售額與利潤雙雙下滑；

6.核心人員流失，或者另立門戶成為競爭對手。

連鎖型企業(yè)制定銀股激勵方案步驟二、原因分析

1.店面的增加導(dǎo)致管理者無法用眼睛去直觀感受每一個人的工作狀態(tài)，為了解決管理問題，管理者往往只能采用增設(shè)部門，增設(shè)崗位和層級實(shí)現(xiàn)自己的目的，這種方法同時也增加了管理成本和溝通成本。

2.單店發(fā)展成為連鎖店面過程中，總公司的構(gòu)架逐步形成，同時，由單店成為總部的過程中職能也發(fā)生了變化，由原先的交付部門成為管理部門，監(jiān)督，檢查，考核的功能隨之提升，越來越多的人員成為管理者，他們的角色從原來直接創(chuàng)造利潤到間接創(chuàng)造利潤，甚至是小號利潤，如果此時沒有制約機(jī)制，總部容易人員膨脹，人浮于事。

3.決策方式自下而上，也就是距離客戶最遠(yuǎn)的總部做決策，而距離客戶最近的店面做執(zhí)行，最終的結(jié)果是我們的決策與客戶需求脫離，反復(fù)的潔廁與試錯延誤了最佳機(jī)會，公司的整體效率、產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量大打折扣。

4.過度的追求銷售額而忽略成本和費(fèi)用，或者成本與費(fèi)用沒有與員工尤其是第一負(fù)責(zé)人利益掛鉤導(dǎo)致自上而下的成本意識淡薄，致使利潤下降。

5.激勵機(jī)制不夠吸引核心人才，有能力的人咨詢出路。

連鎖型企業(yè)制定銀股激勵方案步驟三、解決思路

1.精簡管理層級和機(jī)構(gòu)；

2.轉(zhuǎn)變總部職能由管理角色變?yōu)榉?wù)角色；

3.改變利益分配模式，長期與短期結(jié)合，把單店的店長視為老板，通過銀股激勵激發(fā)這些人的動力激活店面;

連鎖型企業(yè)制定銀股激勵方案步驟四、設(shè)計(jì)方案

（一）、銀股股權(quán)激勵：

1）、區(qū)域經(jīng)理和總部領(lǐng)導(dǎo)要不要納入激勵范圍？

①、第一階段不要納入，第二階段視情況而定；

②、取消區(qū)域經(jīng)理編制

2）、店長能力不足銀股激勵能解決問題嗎？

①、因?yàn)榧顧C(jī)制的問題，店長沒有動力，可以通過利益機(jī)制解決

②、因?yàn)樽陨砟芰Γ唇o予時間培養(yǎng)，要么淘汰

3）、店面與總公司如何核算？

以門店利潤中心，每個門店利潤獨(dú)立核算。

①、將門店不可控費(fèi)用全部轉(zhuǎn)化為固定費(fèi)用或者直接由總部承擔(dān)，而門店可控費(fèi)用就計(jì)入門店自 身費(fèi)用，保證門店的利潤

②、門店大型裝修費(fèi)、后勤安裝費(fèi)、送貨費(fèi)等后臺費(fèi)用，屬于門店無法控制費(fèi)用，按照年實(shí)際發(fā) 生額，轉(zhuǎn)化為成本加價率，計(jì)入門店原材料成本。門店提成、工資、辦公用品等門店其他可 控費(fèi)用，作為門店自身費(fèi)用，計(jì)入門店自身，保證門店團(tuán)隊(duì)對于門店成本、收入、費(fèi)用的可 控性。

4）銀股激勵怎么樣通過合理的方式，既能留住核心員工，也能讓核心員工實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)老板的夢想。

其實(shí)，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者也想給團(tuán)隊(duì)分錢，但是苦于找不到方法，甚至之前分錢不當(dāng)帶來一系列問題。小編專注于股權(quán)激勵培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工激勵機(jī)制（合理化分錢制度建設(shè)）9年時間，有不少案例和經(jīng)驗(yàn)，提供股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)、招人、留人、激勵人等問題的解決方案，可加指導(dǎo)老師微信mayi8746，還可為您發(fā)送值3980元的《員工動力系統(tǒng)工具包》。