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在近年的金融危機中,我國的科技小微企業往往首當其沖受到重創。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度,提出管理和激勵各類員工的可操作性方法,以便吸引和留住優秀人才,提升科技小微企業核心競爭力。

科技小微企業員工管理分工激勵

近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機,隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值,給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影,眾多企業在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。在我們所熟悉的企業里,有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為科技小微企業,產值少于五億,或員工規模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是科技小微企業,科技小微企業如何更好地提升競爭力,這是一個非常具有現實價值的研究課題。

一般來講,科技小微企業的員工可分為三大類:高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單,遠沒有大企業或國企背景的架構龐雜。

一、對高級管理人員的管理

科技小微企業講究快速高效執行,所以高管人員不宜過多,以家電制造業為例,高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規則明確的基礎上充分放權,給予信任。所以,公司董事會確定了組織架構之后,要做的就是分工和激勵兩項工作了。

1.分工。一般副總直接向總經理匯報,分管技術開發,品質,生產制造,采購,倉庫等不同部門。分工之后,由副總直接管理各部門長。

2.激勵。科技小微企業需要在信任、放權上給予高管足夠的空間。同時,董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續發展平臺的合作關系,而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前科技小微企業較普遍的激勵辦法,簡單務實有效,值得真實使用。在此,需要強調“真實”的意思:目前,眾多科技科技小微企業釋放了干股,但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候,大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳,直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵,一定需要企業家的大格局眼光和胸懷。

二、對普通管理人員的管理

現實中,在定崗定責的前提下,普通管理人員普遍追求三個目標,一是工作的快樂感,二是業績,三是收入。

1.工作的快樂感。科技小微企業需要明確的定崗定責,雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜,但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規則,科技小微企業更需要有足夠的人情味來凝聚團隊,這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規范(不及大企業規范)”操作產生的怨氣、增進理解,也有助于各種制度的落地執行。

2.業績。不單是銷售部門,每個部門都有業績可以進行考核評估。例如,技術部有項目開發進度,開發效果評估;采購部有成本評估,交貨及時率評估,來料品質合格率評估;生產系統有下線率評估,直通率評估,生產事故評估等等。所以,針對業績的管理,高管人員要重點思考三個問題。第一,協助部門負責人制定崗位職責;第二,與相關部門定期溝通,直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的,是為了發現部門員工所遇到的難題,高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難,向公司爭取資源,讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍,有了這種感覺,不但容易出業績,還有助于增加工作的快樂感。第三,建設發展平臺,促進員工成長。高管要有一定的胸襟,給有能力、有執行力的核心員工更多空間,必要的時候,通過補貼等方式直接進行激勵。

3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業的營業額與凈利潤掛鉤,不宜在基本工資上給予太高的投入,重點應該放在年終獎勵。科技小微企業對人員的考核往往是非系統化的、不全面的,因為科技小微企業把主要的資源放在產品開發和市場管理上,不會在考核上投入太多資源和精力。所以,對普通管理人員最有效的收入激勵是:基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是,明確在完成總營業額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業的實際利潤率而定),這樣可以產生三個直接效果:一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力,因為年終獎會由高管直接給予確定,從而間接地提升了高管的權威;三是直接增加了核心員工的收入,可以留住對企業有價值的核心人才。

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