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導(dǎo)讀：

給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)的是固定薪酬，是他在為老板打工，還是老板在為他打工？

案例：

老板王董找到高管何廠長，幫他打理一間新廠。何廠長有一定的工廠管理經(jīng)驗，但是產(chǎn)品差異很大，他到崗后適應(yīng)和融入的都不太好，工廠連續(xù)虧損超過一年多了。

產(chǎn)品的品質(zhì)也存在嚴重問題。他們的產(chǎn)品供應(yīng)給華為、中興等企業(yè)，華為的質(zhì)檢比較嚴格，新廠退貨率一度達到20%多，而老廠的退貨率最高也沒超過5%，這直接影響到華為的合作評價，危及工廠的生存。

這位何廠長月薪固定8千，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不算高，生活過得去。他按照老板的指示、要求用打工的心態(tài)每天機械的完成工作任務(wù)，遇到問題首先想到的不是解決方案而是找到合適的理由，遇到挑戰(zhàn)更是推卸責任不愿承擔。

請這樣的高管，最累的當然是老板王董。辛辛苦苦將創(chuàng)業(yè)積攢下來的幾千萬再背上銀行貸款投資辦廠，請職業(yè)經(jīng)理人幫自己打理經(jīng)營。結(jié)果每天最晚走的是自己，出差在外還在跟蹤廠里的工作，要何廠長提供報表、計劃、預(yù)算，他總是馬虎了事。永遠都是講過程、表決心、說困難，一面對結(jié)果就開始推拖、借口。

馬云曾經(jīng)打了一個形象比喻：老板與職業(yè)經(jīng)理人去深山打獵，看到一只大老虎，職業(yè)經(jīng)理人沖上去打完槍，老虎沒死撲將過來，只見職業(yè)經(jīng)理人把空槍一扔拔腿就跑。而老板無路可逃拔出刀來與老虎拼命。馬云告訴我們一個道理，職業(yè)經(jīng)理人將職業(yè)當作為一份工作和謀生的工具，而老板卻是將事業(yè)視作自己的孩子和生命。

但何廠長將問題的根源歸結(jié)為新廠問題就是多，需要磨合和調(diào)整。而老板王董想新廠都快要跨了，何廠長說還要磨合！

問題是，新廠跨了跟何廠長有多大的關(guān)系呢？

大不了他拍拍屁股走人，但是虧損和倒閉的責任全部要由老板自己承擔。

王董還發(fā)現(xiàn)很多不對路的情況，比如，公司缺乏人才讓他招聘，總是招不來人，然后各種理由，最后還逼著老板將很多崗位的工資都加了一遍，實際上王董曾經(jīng)對比過周邊廠的薪酬水平，得出的結(jié)論是工資中等偏上的。

沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老板。可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應(yīng)就會減少企業(yè)經(jīng)營收益了嗎？

傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工工資越高，企業(yè)利潤就越少，員工和老板的利益是對立，所以老板心里不太愿意給員工加薪。但是企業(yè)里拿提成的業(yè)務(wù)人員，他的薪酬越高，老板越開心，那意味著他帶給了企業(yè)更高的價值。所以真正的問題，不在于員工收入越來越高，而是員工的價值并沒有隨之提高。

于是，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其評價績效的內(nèi)容指標與薪酬點累積要素高度一致，即以績效定薪酬。

在設(shè)計績效薪酬時要做到：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。

薪酬設(shè)計要做到"四化"導(dǎo)向：

1.    激勵多元化：按周期、按三線目標（保底線、激勵線、挑戰(zhàn)線）、按個人與團隊、按職責內(nèi)外等組合設(shè)計。

2.    層次差異化：按不同層次、年齡員工的需求差異進行設(shè)計。任正非曾指出：基層要有饑餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續(xù)利益。高層要有使命感，是因為發(fā)展需要，創(chuàng)長遠利益。雖然利益是企業(yè)與員工的核心驅(qū)力，但決不能成為唯一動力。

3.    雙向擴展化：由單向激勵發(fā)展到雙向驅(qū)動，增加驅(qū)動力。

4.    未來價值化：除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權(quán)、愿景等。

3+1目標管理

薪酬制度如何做激勵？

在做績效薪酬設(shè)計時，員工的工資收入應(yīng)該和他工作價值相結(jié)合。員工的收入增加和他的價值增加成同比關(guān)系的，如果能把員工的價值不斷的拉升的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業(yè)工資費用率就不會增加。

薪酬績效設(shè)計理念：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與員工利益相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。

一般一個崗位的考核指標（K指標）有6~8個，越是高層的崗位，他所承擔的財務(wù)性經(jīng)營指標和業(yè)績指標的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承擔的流程類指標的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標的權(quán)重越大。對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標"定量為主，定性為輔，先定量后定性"的原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標權(quán)重，而且定量類指標總權(quán)重要大于定性類指標權(quán)重。

產(chǎn)值面與價值面相接合原則。一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價值面的指標。

附：常用指標

§  指標應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

§  指標是具體的且可以衡量和測度的。

§  指標是企業(yè)與員工共同商量、溝通的結(jié)果。

§  指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，正所謂問題在哪里焦點就在哪里。

§  指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。

§  指標將員工的工作結(jié)果與企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略相互連接，使員工績效與企業(yè)的整體效益直接掛鉤。

§  指標讓員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。

§  指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

指標可以通過以下幾個方法快速的選取出來：

1、SMART原則，清晰明了的數(shù)據(jù)與標準。

2、BSC平衡記分卡，對于中高管理者，必須做到四大維度的動態(tài)平衡。

平衡記分卡的設(shè)計包括四個維度：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：

3、魚骨圖分析法

問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚。

設(shè)計步驟：

1、崗位價值分析：

崗位價值的四個核心：職責、價值、成果、時間！

2、選取6-8個指標：

一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價值面的指標。

3、權(quán)重：價值分割，薪酬分塊

越是高層的崗位，他所承擔的財務(wù)性經(jīng)營指標和業(yè)績指標的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，工作結(jié)果類指標的權(quán)重越大。對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制訂原則，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

4、歷史數(shù)據(jù)分析：

我們必須學(xué)會尊重歷史數(shù)據(jù)，就像員工經(jīng)常會說，我去年收入是多少，希望今年收入能增長多少。懂得分析歷史數(shù)據(jù)，就是在聆聽數(shù)據(jù)背后的數(shù)據(jù)，它會清晰準確的告訴你，過去一年或幾年我們的經(jīng)營與管理中，有哪些做的很好？有哪些出現(xiàn)了問題？

5、選定平衡點：

平衡點顧名思義，就是平衡企業(yè)與員工的利益，切記不要做成KPI的高目標、高要求。

6、套算、測算

進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到員工平均工資不低于可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

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