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企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩定性的意識形式，企業文化扎根于企業人的生存方式本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。

個體意識與群體意識均一化

在心理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業群體意識是一種組織意識，它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業的情感和歸屬感。企業群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業人意識之間共同作用的結果，企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。

企業文化整合，試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體，形成一種企業意識，構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業文化培訓，讓其首先接受企業文化，也即企業的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。

主文化與亞文化相容整合

有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業文化整合

業文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體，企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度，吸收、同化程度，激勵、開發程度，在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業發展的不健康文化。

對亞文化發展方向的關注，主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發展和蔓延，甚至成為了企業文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業機體，致使企業走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展，另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業文化豐富多彩。

文化貫穿一致和文化要素互動融合

四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合

精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來。但是現實中，不少企業確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。

企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業經營環境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網絡，塑造英雄人物，編撰和傳播企業文化故事，策劃和設計企業禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業文化之實質，形成企業文化各要素之間的互動作用，使企業文化形成一個有機整體。企業環境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業文化網絡的形式，企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念，文化網絡是一種傳播企業文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。

母子公司文化協調共榮

首先，看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。

其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業，以資本紐帶將兩個企業聯系在一起，這是必定的事實。那么，文化有沒有聯系，多次深入這樣的企業，發現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異。總公司與分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。

兼并中的企業文化整合

在企業兼并實踐中，與企業兼并同步而來的往往是兩種企業文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業均有其企業文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業兼并不僅僅是兩家企業之間的經濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業兼并成功與否的關鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業辦到了美國的環境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經寫入了哈佛商學院的案例庫。兼并不是“一簽（字）了之”，而是一個過程。兼并后的文化整合就是其中的一個重要內容和環節。不同的企業有不同的文化。企業兼并，必然會引發兩種不同文化的碰撞。

在以優兼劣的案例中，優勢企業經過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業精神、經營理念、價值觀念等內容的完整的優秀的企業文化，而劣勢企業的企業文化一般則具有消極、滯后、零散的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優秀的企業文化去戰勝和消解被兼并方的消極的企業文化，將會使企業產生一種新的生機和活力，并帶來可以預期的經濟效益。反之，如果兼并方對自己優秀的企業文化不善利用，反而會被被兼并方的消極落后的企業文化所“同化”，那最終可能導致兼并的失敗。當兩個企業之間發生兼并時，不同企業文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進入一個“死亡循環”。因此，兼并企業與被兼并企業的之間的文化整合，具有特別重要的意義。

上下游企業文化的整合

這種企業文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業比較成熟的企業文化，向上游影響并整合供應商的文化，向下游影響并整合經銷商或客戶的文化。在市場經濟和買方經濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業產生一種采購中的文化壓力，對下游企業產生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立。現實中已經有不少企業，在運用企業文化整合產業鏈，使得本企業在產業鏈中，具有核心文化地位。如有的企業對供應商和下游廠商進行文化培訓，向上游讓他們知道本企業對上游提供的產品和服務有什么要求，向下游讓用戶或經銷商明白企業的文化是怎樣滲透到企業的產品和服務中，并體現著企業文化精神。上下游企業文化的整合，更多地推動了一個行業文化的豐富和發展。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。