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公司預算出現偏差處理方案

首先應該確定是否在做預算時，作了管理儲備，即為潛在變化預留了部分預算，如果有，那么因該是動用它的時候了。

如果沒有額外的資金支持，那么超支的后你能做的只能是推遲工期、降低項目項目的質量標準、或縮小項目的工作范圍

這三項重要選擇一項，或者在三項中做協調，協調彼此要降低或推遲的程度

怎樣做好企業預算管理

企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

1.重視全面預算的編制

預算的編制是企業實施預算管理的第一步，也是企業全面預算管理的關鍵環節。預算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結合的方式協調各部門相關人員主動參與編制工作，企業應根據自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經多次對標、測算制定出各工序產品的標準成本，預算編制中參照標準成本運用彈性預算的方法來編制成本預算，增強了成本預算在執行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則采用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務于企業戰略意圖。全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。全面預算目標應以企業發展戰略為導向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業先進水平。如果預算指標不可比，再采用設計水平。總之，全面預算指標的制定既要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的發展戰略、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。

2.加強全面預算的執行和控制環節

企業全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執行與控制體系，主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執行責任。同時，企業要嚴格執行年度預算，切實加強預算執行情況的跟蹤和監督，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處于可控范圍內，保證企業近期目標和戰略目標得以實現。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，那么，它就成了企業的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執行情況進行分析，內容包括預算執行進度、預算執行差異及原因、擬改進的措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是“正數”還是“負數”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經驗與教訓，加強管理。

3.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。

到目前為止，大部分企業都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對于超出預算、上報預算不執行等情況也沒有采取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節約、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數和預算數”的差異，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

4.注重全面預算的調整工作

全面預算一經批準，在企業內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環境的變化、企業業務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，并且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。如遇執行環境發生重大變化或編制基礎發生重大改變，造成執行過程中發生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經調查、分析提出審核意見，報企業預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查并報預算管理委員會審核批準后下發執行。

全面預算管理需要各企業根據自身所處的內外經營環境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預算管理模式，企業也應根據自身產業周期的發展和管理重點的變化，適時調整全面預算模式。在實行全面預算管理的過程中，企業管理層一定要強化會計核算和財務管理的基礎工作，建立明確的授權管理體系的職責分工制度，探索出適合自身特點的預算管理制度。總之，全面預算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。