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一．團隊中沒有大家都信服的老大
企業的股權設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣于老大不清晰。比如，真功夫。企業有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。

二．只有員工，沒有合伙人
在過去，很多創始人是一人包打天下。在現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合伙創業的新時代。創始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在產品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍。“初創企業合伙人的重要性勝過風口的商業模式”，并不為過。在實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合伙人」股權設計。

三．團隊完全按照出資比例分配股權
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合伙人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合伙人成了創業小伙伴。
我們建議，全職核心合伙人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對于創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。

四．沒有簽署合伙人股權分配協議
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議

五．合伙人股權沒有退出機制

六．外部投資人對公司控股
對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期發展。
首先創始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的合伙人加入，最后這類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的下一步融資。

七．給兼職人員發放大量的股權
我們看到，很多初創企業熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發放大量股權。
但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合伙人團隊心理失衡。
對于外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。

八．給短期資源承諾者發過多股權

九．沒有給未來員工預留股權

十．配偶股權沒有退出機制

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創業的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關鍵是，你能否及時發現自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。