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績效管理體系是我們開展績效管理工作的指導性文件，其明確的目標導向就像射擊訓練場的靶子，沒有靶子，射擊訓練將無法進行，同樣，績效管理體系缺乏明確的目標導向，績效管理工作就失去了開展的動力和方向，當然更談不上績效管理對戰略目標實現的積極意義了。現實工作中，經常會遇到這樣的現象，針對同一種工作結果，評價人與被評價人給出的分數大相徑庭。出現這種現象的根本原因就是事先沒有要達到的明確目標，結果評價人和被評價人各自根據自己對目標的理解給出了自認為公平合理的分數，由于雙方認定的目標不一致，自然給出的分數就有差別了。

A公司的會議室里正在開每月例行的銷售工作總結會。這不，銷售總監老張正在與華南區大區經理老王就銷售工作的完成情況進行爭論。原來上個月定華南區的銷售收入目標時，雙方考慮到華南區是新進入的市場，市場銷售的準確目標不好估計，所以經雙方協商就把當月的銷售收入目標定成了100萬——130萬這樣一個區間。結果最終完成了110萬，銷售總監老張認為沒有完成任務目標，應適當扣些績效獎金，而大區經理老王認為超額完成了銷售目標，應適當獎勵些績效獎金。這下，麻煩來了，究竟是按100萬為標準還是以130萬為標準，雙方相持不下，結果不但總結會沒開好，下個月的銷售目標也不談了，大區經理老王還揚言領導不講信譽，自己辭職不干了。管理車輛的小常更是一肚子氣，行政部經理給他的工作指示是“不要隨便亂借車，把車輛保管好”，結果考評時小常被扣分數的其中一條原因是車輛有些臟，沒有完全盡到保管好車輛的責任，但小常認為車輛已經很干凈了，不應該因此扣分。這績效工作開展的，不但沒有提高員工的工作積極性，反而給員工添堵。顯然這一切都是績效管理體系考評目標不明確造成的。

從上面的案例中，我們可以看到造成員工對績效結果認同不一的原因就出在了績效目標身上，可見明確的績效目標對績效管理體系有多么重要，現在我們可以從以下三個方面來說說目標明確的重要性：

1.工作目標不明確，員工努力沒方向。

我們在做績效管理體系時，如果不能確定明確的績效目標，員工就像在迷霧中行走，找不到績效管理想要的方向。當管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們到底怎么做才算盡心呢？如果你是上述案例中的車輛管理員小常，遇到他的遭遇，你還會積極工作嗎？你是不是也迷惑車輛到底什么樣才算保管的干凈了。

2.明確的目標促使員工產生工作動力。

如果績效考評的目標明確而具體，那它就會像指揮棒一樣，引導著員工向實現公司戰略目標的方向努力。完成目標嘗到的甜頭與完成工作承受的壓力就像胡蘿卜加大棒一樣，一邊吸引著員工努力前行，一邊鞭策著員工不懈努力。目標產生動力，考核給予壓力，動力加壓力促使員工勇于承擔責任，樂于積極進取，努力提高工作績效。上述案例中，銷售總監與大區經理之所以意見不同，正是因為績效考評銷售額目標不明確造成的，工作動力沒產生，員工怨氣卻來了。

3.明確的目標可以有效的支撐公司的戰略目標。

公司的戰略目標不分解，猶如空中樓閣，可望而不可及，員工不了解公司的戰略目標是什么，就不明白努力的方向是什么，迷茫中當然不會有工作積極性了。公司的戰略目標只有明確清晰的分解到各部門，再由各部門明確清晰的分解落實到每位員工，才能得到員工的理解和支持，才有望通過個體的努力實現部門工作目標，進而實現公司的戰略目標。所以只有基于公司戰略的績效管理體系中工作目標明確具體了，員工才有可能通過努力工作促進公司戰略目標實現。

以上我們從三個方面講解了明確的績效目標對績效管理體系的重要性，接下來我們再根據PDCA的績效管理思路來說說如何建立以目標為導向的績效管理體系，這里的P代表計劃，D代表執行,C代表檢查，A代表糾正

第一、P(計劃）。我們在計劃構建績效管理體系時，就要樹立起以目標為導向的思維方向，堅持按照公司戰略目標分解到各個部門，再分解到每個崗位的思路去工作，讓各崗位的考評目標明確具體，讓考核行為不偏離正確的方向，使員工的日常工作行為始終服務于企業戰略目標的實現。還拿上述案例中的銷售工作來說吧，公司的戰略目標是要兩年內要做到河南省同行業老大，要實現這樣的目標，其中一個條件就是今年的年銷售收入必須達到6千萬，這個6千萬就是今年銷售中心明確的績效目標，銷售中心首先把6千萬的銷售目標按月分解，每個月任務量是5百萬，然后根據每個大區的具體情況，把5百萬的任務分給每個大區，假如華南區分到了100萬的任務，大區經理又根據每個業務員負責的市場情況進一步分解銷售任務，結果銷售員小林分到了15萬的月銷售任務，那這個15萬就是當月考核小林的明確工作目標。

第二、D（執行）。在績效管理體系實施的過程，我們同樣要堅持以目標為導向，發現一切偏離目標的日常行為都要及時制止，保障員工的一切日常工作行為都是為了實現既定的績效目標這一宗旨，這就是常說的過程管理。

第三、C（檢查）。檢查就是總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。在檢查的過程中，我們判斷結果的好壞，依然要堅持以事先設置的績效工作目標作為考評的依據。這也是我們常說的結果管理。

第四、A(糾正）。糾正對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，對失敗的教訓也要總結，引起重視，對于沒有解決的問題，提交給下一個考評周期處理。我們在做結果處理時，要從兩方面考慮，一方面要考慮是不是設置的績效目標不合理，是否需要在下一個績效考評周期內做調整，當然這里的調整分向上和向下兩個方向調整，另一方面需要考慮員工對績效目標的理解是否存在偏差，是否需要安排針對員工的進一步績效培訓。

在建立新的績效管理體系時，不但要認識到建立以目標為導向的績效管理體系的重要性，而且要明白要建立以目標為導向的績效管理體系時，就要樹立目標導向這種思想意識，并在這種思想指導下開展績效管理工作，無論是在做績效計劃、實施績效計劃，還是在檢查分析績效和處理績效實施結果時，都要牢牢抓住目標導向這個中心，只有這樣，你的管理管系才有強烈的導向性和激勵性。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。