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第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵的根本。

從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因為尊重歷史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。

從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進(jìn)行人力資本價值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強指出，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進(jìn)行基于崗位價值的評估對于確定股權(quán)激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹?quán)激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實際情況，相應(yīng)的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數(shù)量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價值及激勵期內(nèi)的股價增長情況，即個人獲授期權(quán)數(shù)量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。
股權(quán)激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募顦?biāo)的物，可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標(biāo)的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標(biāo)的物的價值評定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標(biāo)的物時應(yīng)不至于泄露公司的財務(wù)機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價變動的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據(jù)當(dāng)期實際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設(shè)經(jīng)驗。