不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

一個老板如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老板要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切愿景，都是空談。

老板也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實并不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老板一樣拼命嗎？

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老板事事操心。

老板的格局和高度，決定了企業的未來。

很多老板經過了艱苦的奮斗，才有了今天的成就，所以對自己的事業會格外看重，想要緊緊握在手心，以免失去控制。這是人之常情。但是如果你不懂得分錢，那你也注定不會得到員工100%的狀態。

蒙牛乳業的創始人牛根生曾經說過這樣一段非常經典的話：財聚人散，人聚財散。你要想把人才聚攏來，就要散財；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會散去。最后永遠得不到大財，這是凝聚人才的硬道理。

薪酬機制分配才是第一生產力。如果你不舍得把財富與員工分享，只想找一些打工者幫你賺錢，那你就得什么事都自己管。這樣做雖然賺的錢多一些，但是卻非常辛苦，而且永遠也做不大。

老板們需要計算一下，自己做的成本是多少，找人做的成本又是多少？實操的工作，老板你并不比員工更出色。

如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背后其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

傳統薪酬模式在鼓勵優秀人才離職，讓平庸員工留下

成熟公司常見的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。

很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關系，但其實本質上是由“級別”決定的。

這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場合，聽到不少成熟企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統，也可以獲得和他們一樣的成功。

但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。換句話來講，這個模式成功的前提就是，你要保證員工能承受來自外界的誘惑不離職。

我們假設有一個級別是運營7級的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎么辦？

在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監。天啊。你就熬吧。就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。

可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什么呢？

辭職！

一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。

于是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了1年的無效打怪時間。這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，做到了他夢寐以求的總監。省掉了八年打怪時間。

這是優秀員工在變革時代的最佳策略。那么對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司。

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所以，要留住核心員工，就要轉變人才思維，從三個維度，讓員工沒有離職的理由。

1、短期激勵。改變薪酬模式。不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決于工作結果。

很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。

固定加薪是員工想要的結果，但于是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。

馬云曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。

所以企業做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：

1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。

2、員工做出了更好的結果，價值貢獻超越了薪酬。

3、為企業解決了更重要的問題，支持公司產品、業績或者利潤增長；

反過來看，如果員工做出了更好的結果，企業也應該為其加工資。加工資不是拍腦袋決定，而應該有系統的機制。

2、中長期激勵——讓人才變成事業合伙人。

想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。

能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在于利益的趨同。

而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合伙人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。

企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。

否則，不管你付多高的薪水都很難留住杰出的員工，總有人愿意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自愿地戴，爭先恐后地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。

3、精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分的核心價值。

1. 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻

2. 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體

3. 員工普遍認同，不反感，容易落地

4. 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬于員工的快樂文化，讓員工關系更加融洽

老板要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。

好了，今天就分享到這里，有什么疑問，可以留言討論。

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