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為什么要進行供應商關系管理？凡是個公司都有采購，但并不見得有系統的供應商管理，年營業額成千上萬億元的大公司也不例外。很多公司沒有統一的供應商管理流程，供應商的評估、選擇、簽約和后續績效管理主要取決于員工的個人能力，沒法系統保證選擇合適的供應商及后續績效。這些公司也沒有統一的供應商管理組織。采購雖說是管理供應商的對口組織，但行使供應商管理職責的還有設計、運營、生產等部門，這些部門之間協調困難，總部和眾多分公司之間也是，結果是很難形成公司層面的合力，削弱了公司的議價能力，采購的規模效益也體現不出來。至于供應商的績效KPI，很多公司有多個信息系統，但缺乏統一的物料和供應商編碼，系統集成困難，KPI統計沒法客觀、及時進行，既不能系統指導供應商層面的改進，也不能有效地指導新生意的分配，形不成閉環管理。 所以要進行系統的供應商管理。

為什么要進行供應商關系管理一、供應商關系管理之供應關系建立

供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，采用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。

為什么要進行供應商關系管理二、供應商關系管理之供應商選擇評估

供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標準依據不同的伙伴關系戰略地位而不同，著眼于短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以“QCDS”即質量、成本、交付與服務并重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以后續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。