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他這一生，與資本斗，與體制斗。放過牛，掃過街，刷過瓶子，39歲攀上職業巔峰，成為上市公司的副總裁。又因功高蓋主被踢出局；41歲東山再起，僅靠幾個人，十幾頭牛，面對環狼虎伺，明槍暗箭。8年時間卷土重來，把銷售額做到200億，一舉成為行業第一。他就是蒙牛的創始人——牛根生！

打鐵還需自身硬

牛根生是苦孩子出身。不到1歲，就趕上大躍進、大浮夸，連樹皮都沒有吃的父母只好含淚把他送給一戶養牛的人家。8歲那年起便和養母掃大街。更慘的是14歲那年養母去世，19歲時養父去世，徹底無家可歸的他輾轉到了伊利成為一名洗瓶工。1983年，廠里搞承包制。他自告奮勇承包一個加工車間，當年便將車間扭虧為盈并被提拔為銷售經理；1996年研發生產伊利雪糕銷量創紀錄突破3個億！使伊利成為“冰淇凌大王”，牛根生也升為公司副總裁。

伊利雪糕，遂成了伊利歷史上一個重要轉折點！

一山不容二虎！

兩年后，牛根生發現工作阻礙越來越大，他找到了鄭俊懷反應，從言語中看出了老大哥的不信任。此時，41歲的牛根生意識到深陷困局，之后選擇辭職，在辭職的過程中，上演了一部商業版《漢獻帝三請曹丕稱帝》，這一次鄭俊懷成了劇中的曹丕。

1999年，一個機會悄然到來。原先跟隨自己打拼過的兄弟都被伊利免職，他們聚在一起，決心重新干起乳業這一行，而以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。

號令天下，八方支援

企業最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。1999年，牛根生蒙牛乳業的大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，陸陸續續有很多老員工也都過來跟他。

總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山。而仗義的背后是牛根生的舍得。當牛根生發108萬年終獎時，他隨即全部分給大伙；當單位獎勵他18萬時，他卻用這18萬給員工買車跑運輸。

三大戰役定乾坤

在乳業江湖利益格局基本形成的時候，蒙牛乳業的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。蒙牛不時經歷廣告牌被砸、牛奶被倒、牛奶車被半路攔截，收奶員被不明身份人員打傷等事件，甚至對奶源嚴防死守，打算將蒙牛扼殺在出生搖籃里。

第一戰：以退為進

牛根生選擇了忍讓。他打不還手，罵不還口，沒有奶源就自己養牛。他一次性拿出500萬支持農民養牛，并保證兜底收購，立馬涌現出了2萬戶養牛專業戶。2001年，日收奶量突破200噸；2006年，5萬養殖戶已經養牛100多萬頭，蒙牛就成了中國收奶量第一龍頭。

第二戰：明修棧道，暗渡陳倉

為了解決加工牛奶的問題。牛根生采取虛擬經營模式。利用別人場地貼牌生產，打一槍換一個地方。

1999年2月，他和哈爾病一家乳品企業簽訂合作協議。將由牛根生團隊接管這家公司。還沒等競爭對手反應過來，蒙牛已經源源不斷的從哈爾病發出。經過3年的鏖戰，牛根生建起了自己的第一家工廠。

第三戰是舍近求遠，迂回前進

他繞過伊利、三元等北方主戰場，在深圳開拓市場。當年，深圳銷售額突破5000萬，他又一鼓作氣拿下了北京與上海兩大城市。2001年銷售額突破27億，并以每年40%的速度遞增；2003年人民記住“神州”5號的同時，也記住了“蒙牛”，網絡上到處就是蒙牛與“神五”捆綁的身影。龐大的廣告效應使得銷售額突破40億，2007年一舉達到200億。牛根生僅僅用了8年時間，就成為行業第一。 

2017年，蒙牛業績全線飄紅，全年實現收入601.56億元人民幣，同比增長11.9%，乳制品年生產能力達600萬噸。凈利潤達20.48億元。

財聚人散，財散人聚

牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學。他把自己80%的年薪散給了員工、產業鏈上的伙伴以及困難人群，他說：“食品行業本身是高風險行業，像我們這樣一個不到7年的企業，必須在競爭方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。通過股權激勵，把我的錢給大家花，大家死心塌地地就為我干活，也源源不斷地為我吸引優秀的經營人才。”

如今，單打獨斗的時代已經過去了，團隊的力量才是無窮無盡的。想要壯大團隊就要留住人才，股權激勵是吸引和留人的優質方法。股權激勵的實施也有利于降低企業管理風險，推動企業快速發展。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。