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某個餐飲連鎖店，已經成立3年。公司已完成產品的試錯測試，現在有3家直營店。創始人打算提速發展，開展連鎖經營。

連鎖經營最大的難題就是人才。門店的復制，其實就是人才的復制。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。所以，對于這家餐飲連鎖品牌來說，它必須解決的3個問題是：

第一，如何解決店長從單獨干轉變為培養新店長共同干？

第二，如何解決店長從為單店小盤子干轉變為公司大盤子干？

第三，如何解決店長從公司干轉變為自己干？

為這個公司做股權設計的時候，可以采取了一個“3/6/9/10模式”。

第一個是“3”，這其實是為了解決單店店長從“為公司干”變成“為自己干”的問題。

在餐飲行業，員工的工資水平普遍不高，所以合伙人的門檻不能搞太高。做法，就是給表現優秀的店長送他所在單店的3個點的干股，而干股是不需要出錢的。

當然，這里面是有條件的，并不是所有的店長都送，只有20%的表現優秀的店長才可以送。

第二個“6”，是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。

對于老店長帶出來的新店長，公司會在新店里給老店長6個點的股份。但是這6個點的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當然這個也是有上限的，假設新店需要100萬投資，那么老店長最多可以投3萬塊錢。

為什么要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業做大。

第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區域經理，而區域經理在新店里面，可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。

其實，在每一次的股權激勵時，都是一次對店長身份的認可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區域經理，第三個階段就是區域經理。對于公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。就像梁山泊108好漢，最后每個人都給封了一個官。這也是同樣的道理。

第四個“10”，這是什么意思呢？就是那些經過考核的表現優秀的區域經理，可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。

從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：

第一，就是放低準入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背后的需求是不一樣的。對于一家創業型企業，一開始店面也不多，未來也帶有很大的不確定性。

對于創始人來說，創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把，所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全，他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高，否則就玩不下去了。

第二，就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。

所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟伙伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。

第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里面要把利益名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。