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對于現代的企業管理來說，金融企業的制度將非常關鍵。優秀的企業制度將使成功的企業與其他競爭者區分開來。

我國現有很多的民營企業已經意識到，企業管理必須有一套切實可行的管理流程，靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。

通過調研發現，也有一些民企建立了規章制度，如ISO9000和TS16949體系文件等，但這些流程在企業中沒有得到很好地執行，流程制度在企業中已經成了聾子的耳朵——擺設，一提到流程制度執行，成了企業老總們心中永遠的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執行。那么金融小微企業制度執行不下去對企業有什么影響？具體的應該怎么做呢？

金融小微企業制度執行不下去對企業有什么影響？

領導對企業制度建設工作將越來越不重視:

在許多金融企業中，領導們認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，流程就象一個國家的法律制度，它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業各職能部門、崗位工作職責的再分配。因此，在新流程體系建立與推行過程中，還需要企業領導人在一些關鍵點上進行表態。

為認證而認證:

由于企業的制度執行不下去所以企業對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業認證的初衷，為了認證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發點，往往會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。

業務人員參與不足:

金融企業流程建設工作是流程部門和業務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業務部門人員，其中一個職責是參與公司業務流程建設工作。

流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業務部門進行流程建立和優化。而一些企業認為流程建立與優化就是流程部門的事情，與業務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果的出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠，可執行性差；二是由于業務部門沒有參與流程制度制訂，在執行時抵觸情緒較大；三是由于沒有參與過程，給流程培訓帶來壓力較大。

執行力差是企業的最大內耗，不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的制度執行力，首先要從管理上得以體現，用管理的方法來形成企業的整體風格和氛圍，最后使整個企業和人員都具備這種能力。
在這個世界里，人之所以有優秀與一般之不同，在于優秀者更有實現構想的能力，這就是一個人的執行力，而不是更有思想;企業亦如此，一個優秀的企業在與其他企業做著同樣的事情，只是比別人做得好，落實更到位，執行得更有效果。

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。