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企業(yè)的現(xiàn)金是企業(yè)資產(chǎn)中流動性最強的部分，但現(xiàn)金又是一種非營利性資產(chǎn)，持有量過多，會給企業(yè)造成較大的機會損失，降低企業(yè)整體資產(chǎn)的獲利能力。現(xiàn)金流的管理目的，就是在現(xiàn)金的流動性與收益性之間做出合理的選擇。力求做到既保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，又不使企業(yè)現(xiàn)金被閑置，以獲取最大的長期利潤。最佳現(xiàn)金余額應(yīng)恰好能滿足企業(yè)現(xiàn)金支出需要。因此,最佳現(xiàn)金余額應(yīng)為“經(jīng)營性大額支出+非經(jīng)營性大額支出+日常零星支出”的最大可能值。

資金問題的深層次原因

第一，最容易出事的，就是企業(yè)發(fā)展太快，好多領(lǐng)導(dǎo)們都不理解，企業(yè)發(fā)展太快，資金不足的原因在哪里？多數(shù)企業(yè)沒有好的融資渠道來源，都是靠企業(yè)自己積累，資金來源主要就是利潤和折舊，企業(yè)自有資金的積累是有一定的發(fā)展速度的，錢拿來支撐你的業(yè)務(wù)擴大，缺錢是系統(tǒng)性的。但是很多企業(yè)趕上市場大發(fā)展，自己又有很好的創(chuàng)意和策劃，企業(yè)過快的發(fā)展，在這種情況下，繁榮的景象讓老板高興的同時忽略了一點，業(yè)務(wù)作大的同時，必須匹配相應(yīng)的現(xiàn)金。發(fā)現(xiàn)沒錢的時候才著急了，這時如果借不來錢，企業(yè)所有的投資，所有的業(yè)務(wù)，都做上去了，想回頭都回不來了。企業(yè)面臨著很大的風險：一旦借不到錢，就馬上面臨著倒閉。

管理不好，策略不好導(dǎo)致缺錢，財務(wù)通常只能建議；因發(fā)展過快導(dǎo)致企業(yè)缺錢，作為財務(wù)人員，不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度；財務(wù)如果只能到公司缺錢的時候才說已經(jīng)晚了。財務(wù)人員需要事先和老板溝通可能出現(xiàn)的各種資金情況。

第二，確實缺乏資金管理的能力，好多企業(yè)沒有這個能力。比如有一個客戶，6000萬的資產(chǎn)一年做1.4億的時候活得挺好，他現(xiàn)在想做大，也弄來一些錢，說我要做到2.8億，6000萬的資產(chǎn)是不是翻一番，有1億2就夠了呢？可能一個億就能支撐2.8億的規(guī)模，但是因為企業(yè)管理水平不行，當東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是庫房的都亂套了，就不是1.2億對2億8了，這時企業(yè)馬上就面臨著現(xiàn)金流斷裂，馬上就倒閉了。這就是沒有資金管理的能力，當企業(yè)做復(fù)雜的時候，資金惡性往里添，就出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂。

運營資金的儲備不夠，企業(yè)的運營資金期限不配套，企業(yè)做大，碰到一點問題企業(yè)就不行了。

第三，好多企業(yè)有個誤區(qū)，認為只要要發(fā)展到一定規(guī)模就不缺錢了，現(xiàn)在我在路上，我沒到那個規(guī)模，所以我現(xiàn)在虧損點沒事，只要讓我等到那一天，我就能賺錢。這種企業(yè)不是誰都可以這么做的。那是高科技企業(yè)，有創(chuàng)新的商業(yè)模式的可以去誆錢。很多企業(yè)只能靠自己，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金，靠這種方式去積累的時候，你沒有燒錢的基礎(chǔ)，如果沒有利潤，企業(yè)錢越花越少，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的同時，其實他是在走向深淵。這樣的企業(yè)自己不明白：看別人都熬到掙錢那一天，我怎么就熬不到呢？

所以這個商業(yè)模式可不能誤信！利潤下降的同時，其實就是現(xiàn)金流斷裂的那一刻。

最后，營運資金儲備不夠，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時候，營運資金運作本來很好的，但是他的贏余資金的組成是通常企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業(yè)運轉(zhuǎn)。有一家公司他是賒上游企業(yè)的帳，突然有一天他的上游企業(yè)倒閉了，法院一清理，你欠人的錢趕快給人家，沒有人給你提供繼續(xù)的現(xiàn)金流的來源，銀行一看也害怕了，到點該借給你的錢也不敢借了，就發(fā)生了聯(lián)動的效應(yīng)。在這種情況下，任何敏感因素都會觸動企業(yè)出問題，如果平時沒有任何的準備和儲備，企業(yè)倒閉了。

思考：財務(wù)要做什么呢？怎么去做？

三大角度去考慮：

1、現(xiàn)金本身

2、產(chǎn)生和消耗現(xiàn)金的事項

3、相關(guān)的專項問題和論證

從做事的角度看考慮：

1.現(xiàn)金的盈利性

2.現(xiàn)金本身的安全性

3.現(xiàn)金短缺風險

4.集團資金效率

5.投融資

系統(tǒng)化管理資金的總體設(shè)計–5件事

1、資金策略

2、做計劃，按照計劃管理

3、定期報告與分析

4、建立收支制度，并嚴格執(zhí)行

5、資金管理的審計核查

資金策略：

案例：某企業(yè)老總經(jīng)營鋼板粗加工，賺了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周邊的一些企業(yè)經(jīng)營困難，資金緊張，便連續(xù)買入幾個廠房，一開始是想持土地以便升值，買了廠房后發(fā)現(xiàn)空著太可惜，就準備擴大主業(yè)，買入鋼板加工設(shè)備，產(chǎn)線前后延展；后來，跟政府協(xié)商，又準備在周邊搞旅游地產(chǎn)，買入幾百畝荒山。這期間，把廠房土地全部抵押帶兩款。2年后，由于貸款過多，利息開支壓力巨大；新上的工廠項目一時不能盈利，銀行貸款一年到期，企業(yè)報表太難看-虧損了，銀行不再同意展期。

巨大的資金壓力使得該老板不得不低價轉(zhuǎn)讓了幾個廠房，暫停旅游項目。借入民間高利貸以應(yīng)付每天不斷流血的狀態(tài)，

后面這位老板已經(jīng)把以前積累的財富全部吐出，而且公司還沒有翻身。

1、融資與投資配套：錢的來源與投向：短期來源用于短期項目，長期來源用于長期項目，如案例中的企業(yè)資金錯配，短貸長投，偶爾一次勉強可以，但長期可能導(dǎo)致極大的問題。財務(wù)提醒老總時，要計算回報，如：三年期項目投入產(chǎn)出節(jié)奏配套管理，計算中就可以發(fā)現(xiàn)問題。考慮融資與投資的配套。企業(yè)資產(chǎn)負債表，長期負責和所有者權(quán)益的資金要和長期資金配比，不成比例，企業(yè)可能面臨極大風險。

2、項目投入與產(chǎn)出節(jié)奏配套：項目投入與產(chǎn)出的節(jié)奏配套問題，很多項目同時投，資金壓力極大。經(jīng)歷過的公司同時投資幾個的項目，因行業(yè)屬性，市場、經(jīng)濟，技術(shù)等問題，產(chǎn)出不能按計劃實現(xiàn)，最終收款不配套，不達預(yù)期計劃，導(dǎo)致資金緊張。

3、是否犧牲利潤和市場，確保現(xiàn)金流：企業(yè)追求市場和利潤，但現(xiàn)金流是保證，需要和老板溝通，企業(yè)是否可以為現(xiàn)金流放棄利潤和市場。在策略上要做到：當現(xiàn)金流緊張的時候，要選擇低回報高現(xiàn)金流的項目。

4、資金統(tǒng)一管理：

做計劃，按照計劃管理。能夠做資金計劃，大計劃小計劃，把資金策略落實到計劃上來，可以做成一年、季度、月、周等，嚴格按計劃收支。需要采購、銷售配合做工作。一方面不配合、一方面不嚴格，財務(wù)自己做出來是不行的。財務(wù)要在管理中注意溝通問題。做計劃就是要求相關(guān)方面對工作做承諾，財務(wù)要老板支持做不到要承擔各種后果。

定期報告與分析。月末定期開會，要和老板溝通。

定期核查。

資金管理的控制重點和主要內(nèi)容：

控制重點 　　　　          主要內(nèi)容

現(xiàn)金收入控制流程 　　　收款機的使用、票據(jù)與貨款核對、銷售日報與收款日報核對

現(xiàn)金支出控制流程 　　　審批權(quán)限、審批標準　支付申請、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付

庫存現(xiàn)金管理 　　　　    庫存限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告

銀行存款管理 　　　　    開戶規(guī)定、轉(zhuǎn)帳結(jié)算規(guī)定、對帳單核對、票據(jù)和印章管理

檢查制度　　　　　　　  現(xiàn)金收支日報、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審計

制度可以保證不出錯。

有制度執(zhí)行困難的問題，總結(jié)為兩種打法：

防守式打法：制定制度，要求嚴格遵守，可能會發(fā)現(xiàn)無法包括所有情況，可能老總會突破制度規(guī)定而無法執(zhí)行。

進攻式打法：財務(wù)要考慮，突破制度的原因是制度的原因還是個人的原因，如何應(yīng)對突破制度的問題，如第二天出差報銷超過規(guī)定額度，審批還是不是審批？

5、收支兩條線

預(yù)測與管理工具1+4

以現(xiàn)金預(yù)測表為核心

資金的預(yù)測：

企業(yè)現(xiàn)金占用量 = 應(yīng)收款+存貨-應(yīng)付款

一年的資金需求= 年底現(xiàn)金占用量-年初現(xiàn)金占用量-盈利+其他項目資金需求

備注：這是一種簡便的算法，忽略了一些小項目，結(jié)果不追求十分精確，但對于資金大盤的測算，非常有用。

案例：某企業(yè)第一年銷售額1000萬元，銷售成本900萬元，材料成本為600萬元，從渠道發(fā)貨的收款平均約為60天（信用條款為發(fā)貨后45天），存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天（從材料進廠到成品出廠），給供應(yīng)商的一般付款條款為45天，公司不拖欠供應(yīng)商貨款。

公司明年的銷售預(yù)計會增長60%，同時準備買一項專利，估計200萬。

公司會缺錢么，缺多少？

鋪墊：應(yīng)收款賬期60天，相當于一年周轉(zhuǎn)6次；庫存天數(shù)90天，相當于一年周轉(zhuǎn)4次；供應(yīng)商付款45天，相當于一年周轉(zhuǎn)8次。

公司利潤100萬。

今年現(xiàn)金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317

明年資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571

資金缺口=571-317-100+200=354

高速增長會缺資金，除非強化資金管理。

公司缺錢的幾種情況：

1、 增長過快，當企業(yè)發(fā)展快的時候，應(yīng)收款和庫存會增加。如果發(fā)展太快，墊支的款就會超過當期利潤和折舊，企業(yè)將面臨資金緊張。比如，企業(yè)發(fā)展快，平均應(yīng)收款每月增加200萬，庫存每月增加300萬，應(yīng)付款持平，每月利潤加折舊400萬，那么，每月都會缺少資金100萬。增長過快會缺錢，而且能算出來，也必須算出來。

2、 管理不好，如應(yīng)收款由60天變?yōu)?0天。案例：河南有一個客戶，2012年，銷售部大換血，為了保住銷售，公司大量賒銷；同時，由于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不好，庫存也大幅度增加。兩個項目累計增加了近2000萬，公司當年利潤加折舊不過1000萬，結(jié)果導(dǎo)致公司不得不向小額貸款公司高息貸款。這就是典型的管理不佳導(dǎo)致資金短缺。

3、 盈利危機，企業(yè)最終的資金來源是去年的盈利，盈利越來越差導(dǎo)致資金積累不足。比如：由于產(chǎn)品競爭激烈，不斷減價、促銷，雖然公司的應(yīng)收款和庫存應(yīng)付款等管理到位，但一年后，由于利潤比去年同期下降好多，仍然導(dǎo)致公司資金緊張。

4、 來源危機：案例：廣州一家家具制造加工工廠老板，看到公司賬上有現(xiàn)金2000萬，就拿出1500萬參與朋友的樓盤項目。結(jié)果導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營資金短缺。老板不要做太多容易導(dǎo)致資金短缺的事項，企業(yè)的正常運作，是需要現(xiàn)金流維持的。賬上看著有錢，但有一定數(shù)量錢是不能動的。

資金報告體系

在一定時間把資金情況，應(yīng)收應(yīng)付等情況，即把現(xiàn)金流量表的項目單獨詳細做匯報，相關(guān)項目明細展開匯報。

資金相關(guān)的預(yù)警

給誰預(yù)警？給老板，早告訴老板資金什么時候會缺，缺多大，哪些可能會出問題，出什么樣的問題，出現(xiàn)10%的變化會怎樣？

1、短缺與風險– 現(xiàn)金流何時短缺，量多大；不能支付的風險多高

2、流量（收付款的量vs計劃是否出現(xiàn)重大變化 ）

3、流向

AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，聯(lián)動關(guān)系是否正常。

費用開支總量是否正常…

4、流程

哪些是由于制度流程問題造成的…

比如：

1、現(xiàn)金流預(yù)警線（假設(shè)預(yù)警線是平均15天的資金使用量）-重要的是看未來

2、比如流動比率，速動比率

3、比如AP總量/AR總量超過一個預(yù)設(shè)限度

4、比如AP余額/總采購過低，AR/總銷售過高

反思：

資金管理：看得見，用得著，管得住。

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創(chuàng)業(yè)的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關(guān)鍵是，你能否及時發(fā)現(xiàn)自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設(shè)經(jīng)驗。