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由于緣分或者其他各種各樣的原因，創業者之間有時候往往需要選擇合伙創業。合作伙伴在開始的時候往往不是朋友就是親戚或同學，在剛開始的時候均是因為共同的目的和彼此信任，走到一起來進行合作經營一個項目罷了。

剛開始的時候，小編看到很多合伙制公司，往往在事情上僅僅是口頭表述約定，各位合伙人的態度往往是比較簡單的，我們常常看到投資者比較多的說什么就是什。在現實中，就是遇到了有分歧的地方，為了哥們義氣或者大局均是不了了之。

同時合伙開公司在剛開始的時候并不是一帆風順的，經常會遇到一些問題，真是出一些問題的時候，即便是真兄弟也是很難達成一致的（比如說真功夫）。因此，小編在這里建議，就要按照我們俗話所說的去做可以避免這樣不好的事情發生：親兄弟也要算明賬。在創業時，需要將各種規則都要落實在書面上，尤其是讓合伙人最敏感的是分紅嘍！這樣就會讓企業健康持續地發展下去，出現利益爭執時也不會手忙腳亂。不管你們的感情如何堅定，簽協議是必須的，這與臉面信任無關，而是為了大家更愉快長久的合作下去，這是一種負責任的態度！分紅協議怎么寫？（法律層面有《公司法》，店家間的合作法律并未強行規定如何分紅）

我的理解說包含4個要素，分紅依據、分紅比例、分紅時間、分紅方式。

1、分紅依據

既然是分紅，肯定是拿利潤分，本金是不能動的，分紅需要依據！

比如，分紅的依據是大家簽訂的合作協議，嚴格按照協議進行分紅！

比如，兩個人合伙，現階段未達到約定的分紅條件，但是兩個人都有意愿分紅，簽訂一個補充說明進行分紅，這個補充說明就是依據！

在比如運營過程中某一方有突出貢獻，另外一方同意獎勵對方5000元，有書面文字，分紅的時候對方就可以多拿5000元，書面文字也是依據！

2、分紅時間

也就是什么時候分，達到什么條件才能分

第一種是以自然時間分，按每月、每季度、半年，一年這種分，比如互相約定每個季度末最后一天分紅，時間沒到不能分

第二種是達到多少金額分，比如互相約定當利潤總額超過5萬以后就可以分紅，金額不到不能分，達到5萬的具體時間是變動的

第三種是以項目周期為時間，一個項目完成了，把這個項目的利潤拿出來分，具體時間也是不定的！

除了以上常見的三種情況外，根據不同的行業特征，大家可以約定分紅的時間和條件！

3、分紅比例

這里面有2個重要的比例

一是分紅的總金額可能不是全部的利潤，你們希望留一部分放在資金池中，用來抵抗后期風險和發展需要，約定分紅每次只分總利潤的80%，當資金池達到一定金額后，每次分紅可以分配全部的利潤！

二是合伙人之間分的比例，一般來說是按照占股的比例分配，比如你們之間的占股比例是6:4，那么分紅的比例也是這樣，當然也可以約定，但是話要說在前頭，寫到合作協議中去！

4、分紅方式

最常見的是資金的方式，某些特殊的行業分紅可能是實物和其他

資金的分紅最好是以轉賬的方式進行，這樣會有記錄可查，如果是現金方式，要一式兩份寫清楚時間、金額、分紅依據等，雙方簽字留檔！

我再來說下，一般中小生意合伙的個人建議！

1、不管是幾個人合作，平均分配股權最不穩定，建議選擇一個能人占股最大，其他人主要是配合！

2、股份也是有區分的，比如有些投資人只分紅，沒有決策權，這種既可以留住核心人員也可以杜絕他不懂行瞎指揮！

3、假如兩個人能力互補，A懂產品，B懂營銷，那么在產品上給A決定權，營銷上給B決定權，即使最后錯了，也不要互相抱怨，誰都會有失誤，既然合作了，你就有承擔對方失誤造成后果的責任！

股權激勵是現代公司制企業以公司股權為利益載體，借助于企業的價值追求與企業員工個人利益協調互動的模型，股權激勵使企業與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，它是信息經濟時代人力資源資本化的具體表現。但是股權激勵又是一個復雜的系統工程，在方案設計的實施過程中，不但要兼顧各方的利益，采用靈活有效的手段來避開障礙，清除認識上的誤區和規避可能存在的各種風險，而且更要樹立依法實施的意識，只有這樣，股權激勵計劃才能真正讓企業和員工實現雙贏。

股權激勵是公司發展必要的一項相對長期的核心制度安排。選擇最有效的激勵模式，設計好考核的指標，制訂績效考核指標原則，是股權激勵過程中必須遵守的三大法則。

1.選擇最有效的激勵模式。

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。其實，企業的管理者每時每刻都在有意無意地應用著某種激勵模式進行管理。

實踐證明，若管理者應用了不符合客觀規律和實際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果。從實踐來看，一般選擇物質激勵、精神激勵、情感激勵這3種模式。

物質激勵即通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、資金、津貼、福利等。負激勵，如罰款等。在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高。例如，在發放獎金上，很多企業僅僅依靠月終一次，年終一次的發放資金的辦法，不知不覺陷入了不及時獎勵，不分好壞的“皆大歡喜”的無效獎勵惡性循環中，根本無法達到激勵效果。

企業要通過物質獎勵，調動員工積極性，就不能把獎金與工薪放在一起發，這樣就把工作應得的和額外奉獻混為一談，員工不一定會有受獎感受。在現代企業中，應把思維創新并有實效的行為作為重要獎勵因素，以調動員工的創新意識，鼓勵員工的創新行為。

首先，物質激勵應與相應制度結合起來。制度是目標實現的保障，因此，物質激勵效應的實現也要靠相應制度的保障。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的內耗，使組織成員都能以最佳的效率為實現組織的目標多做貢獻。例如，物質獎懲標準在事前就應制訂好，并公諸于眾，且形成制度穩定下來，而不能靠事后的“一種沖動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。

此外，物質激勵必須公正，但不搞“平均主義”。研究發現，一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。為了做到公正激勵，必須對所有員工一視同仁，按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。此外，必須反對平均主義。平均分配獎勵等于無激勵。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作態度的相關性只有20%，而進行差別獎勵，則獎金與工作態度的相關性能夠達到80%。

物質激勵自身也存在一些缺陷，比如會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展等。相比之下，精神激勵則是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里著重論述目標激勵、工作激勵、參與激勵和榮譽激勵4種。

企業目標是企業凝聚力的核心，體現了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。進行目標激勵時，首先應將自己的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使員工更加了解企業，了解自己在目標的實現過程中應起到的作用。其次，應把組織目標和個人目標結合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成企業目標的過程中，實現個人的目標。個人事業的發展、待遇的改善與企業事業的發展，效益的提高息息相關。這樣，員工就會對企業產生強烈的感情和責任心，平時用不著別人監督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關心企業的利益和發展前途。

工作本身具有激勵力量。人們力求最大限度地將自己的潛能發揮出來，只有在工作中充分表現自己的才能，才會感到最大的滿足。進行工作激勵時，為了更好地發揮員工工作積極性，要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰，給員工一種自我實現感。

研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機激發功能。創造良好的工作環境，加強管理者與員工之間以及員工之間的溝通與協調，是情感激勵的有效方式。

2.設計好考核的指標。

績效考核指標，是績效管理設計中的一個重要環節，常見的確定績效考核指標的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等。

績效考核指標的設定必須符合SMART原則：

S即Specific，意思是明確的、具體的。指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。

M即Measurablec，意思是可量化的。企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。

A即Attainablec，意思是可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的。

R即Relevant，意思是實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T即Timebound，有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

3.制訂績效考核指標遵循的原則。

制訂績效考核指標的時候，要遵循這樣一些原則：

（1）應與企業的戰略目標相一致。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦予戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

（2）應突出重點。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

（3）應該素質和業績并重。

重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

（4）重在一個“適”字。

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

小結：

在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。

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