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將企業戰略管理與人力資源管理相結合

人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可；這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。

隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基于提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德圣吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：“執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上”，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。

無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什么，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應于此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什么存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現；能力是定位企業依托什么存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現?？梢娫谌弋斨?，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
　　企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對于企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。

下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的相互作用來闡述以上觀點。
　　1、在企業的戰略管理中，必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配
　　企業的戰略規劃了企業的發展愿景、發展策略和發展過程設計，而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。
　　如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。有些企業花了很大的時間和精力來確定適應于特殊商業環境和企業戰略發展的人才需求規劃，如通用電氣公司長期致力于開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展規劃。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
　　企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領導人”。
　　作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特征，而獲得相應的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。
　　具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段，而每個階段需要不同的管理人才。

　　2、企業變革管理的核心是人的職能定位、觀念和行為模式的再造管理
　　企業變革的內容主要包括業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革三大變革體系，而這三大變革體系的實施都脫離不了人員的職能定位、意識觀念和行為模式的因變對應。
　　組織重構是企業變革的主要形式之一。在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責范圍也就更大、理念要求更新、行為方式也要求更迅速和更貼近客戶。這樣中層管理人員就被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。
　　由于組織重構中的流程再造，使得工作被重組，職位工作變得更加不固定，更加經常變化和調整，以發揮每個雇員的個人才能優勢。企業往往即要強調團隊協作、同時也強調個人績效，這樣競合的理念就要求企業員工在在自我與企業關系認識、自我與工作認識、自我與同事關系的認識都要有一個新的定位。
　　所以企業人員技能的調整、觀念的調整、職責定位的調整和員工行為模式的調整就構成了企業變革的實質與核心。

　　3、銷售人員的公平性激勵決定著企業營銷戰略的成敗得失
　　無論企業的營銷策略如何確定，但如果銷售人員沒有積極性，企業的產品和服務要如何賣出去；同理，如果績效考核沒有公平性，銷售人員又怎么會有積極性。
　　公平與否取決于很多因素，包括個人價值觀、社會風氣、企業政策等。而且銷售人員績效考核的公平性問題研究需要多方面的論證與論述。
　　在很多企業，雖然市場工作開展了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅一般性的公平性要求，也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。

　　人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結于各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，但總結起來，不公平性實際上無非就是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。筆者認為以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
　　1、作為領導者，區域銷售經理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟于事。
　　2、清晰的市場戰略與政策，如果企業沒有清晰的市場戰略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。
　　3、銷售人員明確的職能定位，如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。
　　4、合理的業績指標與標準化的考核標準，在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要有針對性的設定與之匹配的績效考核指標。
　　5、薪酬政策的的匹配，銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。
　　綜上所述，我認為企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現在企業的執行力上。 

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。