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個人認為這里主要有三個要素，需求、產品、利潤率。

隱性需求發現階段

沒有需求就沒有買賣，然而需求并非用戶直接告訴你的，而是在商業行為中不斷洞察消費者行為、心理變化的結果。

舉例。當年馬化騰打造騰訊，是受到國外一款ICQ的社交應用的啟發，然而，大家彼此都是跑馬圈地起步階段，對未來的盈利模式都很模糊，遲遲找不到盈利點。

通過對核心人群的觀察，發現剛開始用qq的主要以青少年為主，他們用qq主要解決陌生人交友的社交問題。然而在網絡虛擬環境中，無法識別一個人的真實身份與個人影響力的，可社交本質是有秀實力，展示個性自我的成分存在的。

產品呈現階段

當有了明確的用戶需求以后，就需要創業團隊打磨出令人滿意的產品。產品越是具備獨特性、稀缺性、個性化特征，收到用戶熱捧的機會越大。

因為在騰訊上的基礎功能都是免費，所以為騰訊積累了大量的用戶。為了實現通過增值服務實現盈利的最終目的，騰訊針對這一部分會員設置了增值服務，因此qq會員、靚號篩選、qq秀等功能的出現，就水到渠成。

探索利潤率支撐點

一個好的盈利模式，在商業上不僅能形成閉環，同時有著極好的復購率，這些因素往往導致企業最終盈利結果。

盈利模式該如何優化？

商業模式優化，對定位群體進行再次定位。

舉例，當年百度的定位是給一些網站做搜索引擎的后臺支持，雖有利潤但業績得不到太大的突破，無法找到最終產生量變的盈利模式。

當時李彥宏轉型成搜索競價模式，等同于跟服務的網站搶廣告業務。但為了百度的長遠利益，李彥宏最終選擇了放棄網站后臺服務轉而直接面相廣告主，給百度帶來了巨大的利潤。

價值鏈再造提升整體競爭力，適合競爭比較激烈的領域。

比如手機、電腦、家電、超市，都是屬于競爭白熱化行業，沒有太大的技術性差異，主要的競爭是產業鏈成本的競爭，誰能讓這個價值鏈上的成本更低，誰就掌握有效占領權。

像雷軍的小米模式，戴爾的直銷模式，沃爾瑪、國美、京東都屬于壓縮成本，反饋用戶的這一范疇。

創新，是藝術也是做生意的精髓。只有真正堅持“人無我有，人有我優，人優我特，人特我專，人專我新，人新我奇，人奇我廉”的這種信念，才能構建出與眾不同的盈利模式。創業者只有真正找到客戶選擇你的理由，完善自身的核心競爭力，提高同行競爭準入門檻，方能保持商業模式的領先性。

盈利模式的構建，首先需要以尊重用戶需求為前提，在商業模式定位上盡可能切入一個更大的市場空間，避免遭遇天花板而觸頂。盈利模式的構建，也不應受到本文的限制以偏概全，需要結合不同的發展階段、組織結構而優化。只有真正找準利潤對象 ，挖掘利潤點，借力利潤杠桿，突破利潤瓶頸，才能真正創造利潤來源。

盈利模式設計需要結合行業特點，用戶群體需求變化而設計并非一成不變。

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創業的道路有爬不完的坑，犯不完的錯，關鍵是，你能否及時發現自己的不足，且從不放棄努力。努力到無能為力，老天就會為你打開一扇窗。

作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。