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阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中使用這一詞，稱作“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式”。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

通過(guò)這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

當(dāng)然阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式不可避免的會(huì)產(chǎn)生一些弊端，但如果說(shuō)弊端的話，還不如說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的局限：

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。

眾所周知，企業(yè)內(nèi)部要以和為貴，適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)固然可以激發(fā)大家的斗志，而惡性競(jìng)爭(zhēng)則容易破壞內(nèi)部團(tuán)結(jié)。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的宿命，就決定了其成員很容易只以本阿米巴的成績(jī)?yōu)橹鳎鴮?duì)其他阿米巴的情況漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果在相對(duì)工序比較獨(dú)立的企業(yè)里，這種問(wèn)題還不會(huì)很大，但如果是需要各工序間相互配合的時(shí)候，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的存在有時(shí)是會(huì)起到相反的作用的。如當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，需要追溯原因時(shí)，很容易引起扯皮等。京瓷在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，稻盛先生是通過(guò)不斷宣傳自己的稻盛哲學(xué)，呼吁大家要懷有“大愛(ài)”精神的方式予以解決的。那么在一般企業(yè)里遇到同等問(wèn)題時(shí)，我們的老板能否使用相同的手段解決呢？總之，原則是必須一手硬一手軟，硬到什么程度，軟就要達(dá)到相同的程度。要想成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，首先就要考量一下自己在掌控人性方面有沒(méi)有足夠的自信。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)2、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式要求企業(yè)必須具備一定的基本功。

如果把阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式比作一套成型的拳術(shù)，那么要想學(xué)習(xí)這套拳的人必須先要練好基本功，如果連站樁都站不穩(wěn)的話，千萬(wàn)不要急著練拳，因?yàn)槟菚?huì)傷了自己。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式運(yùn)作時(shí)，要求對(duì)數(shù)字是很仔細(xì)的。這有兩層含義，一是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)是否已經(jīng)具備了全部用數(shù)字進(jìn)行可視化的條件？二是員工能否嚴(yán)格按照要求如實(shí)、準(zhǔn)確地每天把數(shù)字記錄下來(lái)？這兩個(gè)條件是缺一不可的。如果企業(yè)目前的現(xiàn)狀是，現(xiàn)場(chǎng)還是靠主觀管理，對(duì)員工的要求還處于粗放式，則奉勸這些企業(yè)，先不要急著導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，因?yàn)槟鞘且环N要求細(xì)節(jié)非常嚴(yán)格的方式，任何細(xì)小的差錯(cuò)都會(huì)造成公司整體的錯(cuò)誤。不妨先靜下心來(lái)苦練一下基本功，搞搞5S。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)3、阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。

阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)是每小時(shí)附加價(jià)值：

（內(nèi)部銷售額－費(fèi)用(除去人工費(fèi))）/實(shí)際作業(yè)時(shí)間

從這個(gè)指標(biāo)來(lái)看，內(nèi)部銷售額是一定的，實(shí)際作業(yè)時(shí)間也很難有所突破，因此為了提高每小時(shí)附加價(jià)值，最后只能在削減費(fèi)用上下功夫。對(duì)于那些平時(shí)沒(méi)有重視削減費(fèi)用的企業(yè)而言，導(dǎo)入這個(gè)指標(biāo)后，會(huì)非常重視削減成本，因此往往在短時(shí)間內(nèi)都會(huì)取得很大的效益。包括日航，在稻盛先生接手以前，日航是一家類似于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的公司，那里的員工有一種天生的優(yōu)越感，根本不把費(fèi)用等問(wèn)題放在心上，即使在公司面臨破產(chǎn)時(shí)，也幾乎毫無(wú)危機(jī)感。在這樣的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式后，以前從未被關(guān)注過(guò)的費(fèi)用問(wèn)題得到了極大的關(guān)注，于是業(yè)績(jī)也就隨之得到了前所未有的提升。這當(dāng)然是件很好的事情。不過(guò)，使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對(duì)盈利的貢獻(xiàn)大大超過(guò)前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒(méi)有涉及到速度的因素，因此可以算是個(gè)欠缺。不過(guò)，需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，一個(gè)指標(biāo)固然會(huì)有它的局限，通過(guò)一把手的觀念，是完全可以彌補(bǔ)的。例如，稻盛先生一定在腦子里很清楚速度的重要，因此他會(huì)不斷提醒大家盡量減少庫(kù)存、加快周轉(zhuǎn)速度，這樣也就彌補(bǔ)了由指標(biāo)的局限所帶來(lái)的差距。但作為一般企業(yè)而言，能夠在指標(biāo)之上，也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)嗎？

綜上所述，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的確是一個(gè)十分優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理體系。但作為學(xué)習(xí)者，企業(yè)不但要學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的具體操作手法，更要了解實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的條件、思路。畢竟，人參不是每個(gè)人吃了都能治病的。

最后，對(duì)那些已經(jīng)成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的企業(yè)提個(gè)建議。正像我期待著國(guó)人企業(yè)能夠早日走向國(guó)際舞臺(tái)，成為國(guó)際性一流企業(yè)一樣，我們首先要了解成為一流企業(yè)需要哪些指標(biāo)。一再?gòu)?qiáng)調(diào)，為一個(gè)企業(yè)帶來(lái)盈利的，最重要的不是削減成本，而是速度（周轉(zhuǎn)率），后者對(duì)盈利的貢獻(xiàn)不知道要大于前者多少倍。一個(gè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家注定是一個(gè)成功的實(shí)踐者，但一個(gè)好的實(shí)踐者未必能準(zhǔn)確總結(jié)出使他獲得成功的重要因素。這一點(diǎn)，無(wú)論是發(fā)明豐田生產(chǎn)方式的大野耐一，還是我們尊敬的稻盛和夫先生，皆是如此。祝愿癡迷于阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的企業(yè)家們，能夠“知己知彼”，做出正確的選擇。

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作者：mayi8746，九年團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、合伙人制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。