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企業(yè)文化，是指企業(yè)以組織精神和經營理念為核心，以特色經營為基礎，以標記性的文化載體和超越性的服務產品為形式，在對員工、客人及社區(qū)公眾的人文關懷中所形成的共同的價值觀念、行為準則和思維模式的總和。

1、企業(yè)文化只體現少數人的價值觀,難以在企業(yè)內開展與傳播
普遍企業(yè)存在這個問題.有很多企業(yè)領導者認識到,只體現少數人的企業(yè)文化是沒有生命力的,注定是要消亡的,而只有企業(yè)全體上下共同執(zhí)行才能真正的發(fā)揮企業(yè)文化的價值.之所以難以在企業(yè)內開展和傳播主要涉及到企業(yè)文化在企業(yè)內部有效執(zhí)行和下屬員工對企業(yè)文化的準確理解,沒有落實到企業(yè)決策層、管理層和低層員工工作行為,甚至是生活習慣的企業(yè)文化只是掛在墻上的口號.
要使企業(yè)文化得到執(zhí)行,特別是一線職工的執(zhí)行,必須尋找文化載體,從職工的日常工作行為中處處、時時的體現企業(yè)文化,這一點是企業(yè)文化建設非常重要的.由于下屬職工的素質水平有限,他們往往難以理解企業(yè)文化的本質,更不要說能有效的執(zhí)行.真正出色的企業(yè)家必定是先進企業(yè)文化的旗手,企業(yè)領導人要義不容辭地當好企業(yè)文化的倡導者和傳教者.因此,除了企業(yè)領導要正確理解和執(zhí)行企業(yè)文化之外,還要指引員工理解和執(zhí)行企業(yè)文化.
        2、多數企業(yè)沒有明確的企業(yè)文化
沒有明確的企業(yè)文化是中小民營企業(yè)普遍存在的一個問題,它們沒有企業(yè)文化的原因主要是認為企業(yè)文化與業(yè)績沒有直接的關系,與其建設企業(yè)文化,不如創(chuàng)造更多經濟效益.目前多數中小民營企業(yè)更加關心的問題是企業(yè)生存和如何突破發(fā)展瓶頸,追求的是企業(yè)短期的利益和實實在在的業(yè)績增長.而企業(yè)文化對企業(yè)的增長或發(fā)展往往表現為隱性的、長期的推動作用,因此,部分企業(yè)沒有耐心去建立自己的企業(yè)文化.

 3、企業(yè)文化是四分五裂的
        4、企業(yè)文化缺乏與時俱進,企業(yè)管理者和員工仍墨守陳規(guī)
快速變化的經濟環(huán)境和激烈競爭的市場環(huán)境,求變成為眾多企業(yè)尋求持續(xù)發(fā)展的永恒主題.企業(yè)文化建設也是如此,不可能一成不變,但企業(yè)文化的一些最本質、靈魂性的東西是不宜隨便更改的,除非出現嚴重的問題.企業(yè)文化與時俱進,變的是企業(yè)文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執(zhí)行方式等.
以聯(lián)想為例:聯(lián)想的文化為誠信、共享、創(chuàng)新、服務、效率、承諾、創(chuàng)業(yè),這種文化不是一蹴而就的,而是通過長期摸索和積累而成的.創(chuàng)業(yè)期的文化注重經營意識,市場目標導向;起步期的文化強調組織適應,導入嚴格文化;發(fā)展期的文化不斷強化規(guī)范管理,導入親情文化;新創(chuàng)業(yè)期的文化注重戰(zhàn)略規(guī)劃、文化推進,業(yè)務創(chuàng)新.
在文化創(chuàng)新過程中一定要科學分析,區(qū)別對待,不要將洗澡水和小孩一塊倒掉.比如,郭仕納擔任IBM公司董事長期間,對IBM文化進行創(chuàng)新時就有這么一個例子,他繼承了IBM創(chuàng)始人湯姆.沃森就形成的核心價值觀尊重客戶,但是卻廢除了員工上班穿深色西裝、白襯衣、素色領帶的要求,因為在創(chuàng)始人湯姆.沃森年代,穿深色西裝、白襯衣、素色領帶是對客戶尊重的有效表現形式,但是在郭仕納擔任IBM公司董事長的90年代,這種形式已經過時了,不符合外部環(huán)境了.
可見,不管是聯(lián)想還是IBM,它們在企業(yè)文化建設的創(chuàng)新過程中不是一成不變的,也不是隨意的創(chuàng)新.它們既能保持與時俱進、不斷完善,同時又能堅持某些核心的價值觀.
        5、領導者的管理政策與企業(yè)文化不一致,使組織中的成員對企業(yè)文化產生懷疑和不信任的態(tài)度

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作者：mayi8746，九年團隊激勵、合伙人制度建設經驗。