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獎金制度，是銷售戰(zhàn)略的物化。如果你發(fā)獎金的時候，是心不甘情不愿的，那就是獎勵制度需要修改的信號。獎金制度不是管理的全部，只是管理的一個部分。另外，獎金畢竟只是一個外在刺激，把外在的刺激內(nèi)化變成自我驅(qū)動，是獎金政策高明的一種表現(xiàn)。

要什么，就獎勵什么

管理上的一個常識是：要得到什么就衡量什么，衡量什么就得到什么，得到什么就該獎勵什么。

作為一線經(jīng)理，我們往往不會為自己的團(tuán)隊單獨設(shè)置獎勵政策，但是透徹理解獎金系統(tǒng)里面的邏輯，就是透徹理解公司的戰(zhàn)略，也就更容易貫徹這個政策。

指標(biāo)達(dá)成率，是獎金制度常見的一個獎項。

達(dá)成率與兩個變量相關(guān)，即實際銷售與指標(biāo)。這個變量對于你所擁有的市場規(guī)模和市場成熟度的關(guān)聯(lián)不大，即無論在新興市場還是成熟市場，無論基礎(chǔ)銷售大還是小，你都可能拿到同樣多的獎金。這個獎項好處在于，新產(chǎn)品或新市場會得到團(tuán)隊的有效關(guān)注，市場分配容易調(diào)整，團(tuán)隊容易擴(kuò)張；缺點是指標(biāo)分配難度大，人們即使做更小的市場，更少的產(chǎn)品，也不吃虧。

增長，是獎金制度另一個獎項。

增長，是一個重要而且復(fù)雜的考核項目，需要定義清楚。有的是和去年同期相比，又叫同比；還可以和上一個獎勵周期比，又名環(huán)比；可以是增長率，也可以是增長值。無論是哪一種，鼓勵增長所帶來的效果都很顯著，尤其是新興市場。缺點是對成熟市場的關(guān)注不夠，因為銷售基數(shù)大，增長率不會大；另一個缺點是增長率的計算，在流動率較高的團(tuán)隊，尤其是市場經(jīng)常需要調(diào)整的多產(chǎn)品團(tuán)隊，計算起來比較復(fù)雜，可比性也小。

銷售貢獻(xiàn)，即實際銷售的大小更是常見的獎項。銷售越多，獎勵越多。同樣的完成率，銷售額不同，獎勵懸殊很大。這個獎項鼓勵人們多拿市場，多攬產(chǎn)品，因為這樣總體銷售額會高；缺點是市場調(diào)整的難度大，團(tuán)隊擴(kuò)張不易，因為銷售人不愿意把手上的產(chǎn)品或市場分給新來的同事。

另一個獎項是投入產(chǎn)出。這在常識上非常正確，畢竟銷售是為了賺錢。但是這個獎項的計算會很復(fù)雜，而且會引發(fā)管理上的短視。所以，更多的銷售團(tuán)隊把資源投入放在獎勵制度之外，靠預(yù)算制度來管理短期和長期的回報。

團(tuán)隊很少只是設(shè)置一個獎項，指標(biāo)達(dá)成率往往是必選的，同時選擇增長率或銷售貢獻(xiàn)比較常見。為每個獎項設(shè)定不同的權(quán)重和獎勵范圍。一個獎勵系統(tǒng)的核心部分就可以基本確定了。

如果你的團(tuán)隊只銷售一個產(chǎn)品，那么以上的獎項無論是設(shè)定還是執(zhí)行都很容易理解和掌握。一旦涉及多產(chǎn)品管理，尤其是處在產(chǎn)品生命周期不同階段的多產(chǎn)品管理，情況就會突然變得復(fù)雜起來。于是各種各樣的捆綁政策，就會把原本清晰的獎勵制度弄得面目全，難以辨認(rèn)。但是只要知道這些基本的原理，再復(fù)雜的獎勵制度也能理出個頭緒來。

除了定量的獎項以外，為了規(guī)范團(tuán)隊的價值觀，很多公司還設(shè)定一定比例的定性的獎勵制度。主要有紀(jì)律方面，比如報告制度，客戶信息更新制度，技巧和知識的掌握方面等等。這要靠一線獎勵打分或評估得出結(jié)果。

在實際工作中，定性部分的考核往往成了走過場。比如對那些業(yè)績好的同事來說，一線經(jīng)理不忍給低分，果真不好怎么會取得好業(yè)績呢？對那些業(yè)績不好的，本來總體獎金就低，還不“照顧”一下，況且業(yè)績都不好了，銷售人在這些方面也會格外用心。

一個公司想要什么，就去獎勵什么；反過來，你設(shè)定了獎勵制度，對想得到什么就已經(jīng)表明了態(tài)度，對于那些獎勵制度之外的沒有得到的部分，也就不必抱怨。

獎金制度的每一份獎勵計劃都有其獨特的假設(shè)

研究一個公司，或者一個團(tuán)隊，最直接的莫過于研究他們的獎金制度。每一個獎金制度都明確無誤地表明了團(tuán)隊考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及它們之間的重要性次序。

不要被“假設(shè)”這兩個字嚇倒。只是想說明每個獎勵制度背后都有一套邏輯。理解了這個邏輯，才能更好的執(zhí)行獎勵制度。這對一線經(jīng)理非常關(guān)鍵，透徹地理解一個獎勵制度，尤其是新調(diào)整的獎勵制度，在日常溝通中會非常得心應(yīng)手。當(dāng)其他銷售團(tuán)隊還在抱怨的時候，你們團(tuán)隊已經(jīng)積極地做出相應(yīng)的行動計劃；當(dāng)別人還懵里懵懂的時候，你們團(tuán)隊已經(jīng)可以呈現(xiàn)并分享新制度的好處！

獎勵制度是明確的風(fēng)向標(biāo)。例如獎勵增長，一定是假設(shè)業(yè)績有增長的空間——要么是從競爭對手那里“切”更多的份額，要么是把整個的“蛋糕”做大。無論是哪些情況，這都提示你們團(tuán)隊，什么樣的資源可以申請，也容易得到批準(zhǔn)，什么樣的行動會得到鼓勵。團(tuán)隊能夠快速響應(yīng)，都是因為獎勵制度的明確提示。

再如某個產(chǎn)品的權(quán)重大，就是提示這個產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位。帶領(lǐng)團(tuán)隊迅速行動，為這個產(chǎn)品的在市場上攻城略地，為這個產(chǎn)品培養(yǎng)一批忠實的客戶，為這個產(chǎn)品的市場開拓提供范例，成為其他團(tuán)隊學(xué)習(xí)的對象。我經(jīng)常聽到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)憤憤不平地回顧往事，訴說自己的團(tuán)隊曾經(jīng)在已經(jīng)退市的產(chǎn)品上做得多么出色，可是他的整個團(tuán)隊已經(jīng)在公司的戰(zhàn)略“彎道”上被甩出好遠(yuǎn)。“一將無能，拖累三軍”，可不要讓你的的團(tuán)隊跟著你受委屈！

準(zhǔn)確無誤地向團(tuán)隊解釋獎金制度和獎勵計劃

一線經(jīng)理能夠明白無誤地理解整個的獎勵制度以及背后的邏輯是一件很重要的技能。預(yù)見團(tuán)隊可能的反應(yīng)和問題，并且能夠用毫不模糊地方式解答。需要記住的是，獎勵制度本來是激勵團(tuán)隊的，如果不能起到激勵作用，一線經(jīng)理要負(fù)責(zé)的。

很多一線經(jīng)理誤以為獎金制度的解釋工作是人力資源，或高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，理所當(dāng)然的理由是：誰制定，誰解釋。所以，當(dāng)團(tuán)隊里有人抱怨新獎金制度的時候，也順理成章地推到“高層”那兒，像是不關(guān)自己的事。

在團(tuán)隊的眼里，一線經(jīng)理就是管理層。你沒有任何理由不明白，就算不明白，替他們弄明白也是你的職責(zé)所在。讓高層出面解釋獎金制度不是不可以，但是這不能成為你不知道如何解釋獎金制度的理由。

所謂解釋獎金制度，還不如“銷售”獎金制度來的更實在些。要想銷售這個獎金制度，就要徹底了解這個制度。有以下幾個關(guān)鍵點是必須要掌握的。

A） 這個獎金制度的總體預(yù)算是怎么計算出來的？比之前一個版本，這個總體預(yù)算是增加，持平還是減少？人均獎金預(yù)算是增加，持平還是減少？

B） 假設(shè)總體預(yù)算沒有變化，那么在新的獎金制度下，一定是有人拿得更多，有人拿的更少。到底什么樣的人會多拿獎金，什么樣的人會少拿獎金？

C） 決定一個人獎金多少的因素是哪些？有什么變化？它們的權(quán)重又有怎樣的不同？

D） 每個人如何預(yù)估自己的獎金所得？他們能否根據(jù)幾個已知的數(shù)據(jù)提自己大體算出獎金的多少？

一個獎勵制度出臺，總有人喜歡，有人不喜歡。這也正是獎勵制度的目的，本來就只是讓一部分人得到額外的獎勵，如果全部都滿意，就變成福利了。所以，一線經(jīng)理需要確保的是每個人都清楚無誤地了解獎勵制度。解釋的是規(guī)則，而不是討好；解釋的是意圖，而不是操作。

用管理來彌補(bǔ)獎金制度的局限

獎金制度只是管理的另一個工具而已，有它的局限性，很難涵蓋管理的每一個方面。這個局限性需要通過管理來彌補(bǔ)。

無論獎金制度多么完善，總有漏洞，也總有局限的；獎勵制度，作為一個管理工具，無論多么強(qiáng)有力，也不能替代管理。

那些一旦出了問題，就希望修改獎勵制度的人，如果獎勵制度遲遲沒有如愿修改，就大加抱怨的經(jīng)理人，是管理上的幼稚表現(xiàn)。

不交報告，如何懲罰？其他獎金制度里沒有規(guī)定的行為，下屬不做怎么辦？開會不積極，把玩手機(jī)，說了不改，經(jīng)常遲到，言語上怠慢等等，難道都要獎勵制度來規(guī)范？那樣一來，獎勵制度承載的壓力是不是也太大了？

做自己的教練不是所有行為都能夠用獎勵制度來規(guī)范的。遇到獎勵制度不能涵蓋的問題，第一個反應(yīng)不是責(zé)怪獎勵制度，而是要從管理方法上，甚至自身的行為舉止上尋找根源。當(dāng)這種努力到了一定的力度，你的團(tuán)隊就會形成一種獨特的文化，這種文化甚至不因為你的在場與否，持續(xù)地起著規(guī)范團(tuán)隊成員行為的作用。

確保計算獎金的數(shù)據(jù)有可靠的來源

這似乎是多余的提醒，是常識。可是往往最常見也最不容易出問題的地方，出了問題就是嚴(yán)重的。

計算獎金的數(shù)據(jù)是怎么來的？這個數(shù)據(jù)處理的具體流程是怎么樣的？這中間，誰在收集？誰在處理？誰在計算？誰在審批？各個環(huán)節(jié)的時間段是什么？身為一線經(jīng)理，可不能把以上這些問題當(dāng)作多余的問題。這事關(guān)公正與否，準(zhǔn)確與否，對團(tuán)隊關(guān)心與否。凡是涉及團(tuán)隊荷包的事情，最好不要把它當(dāng)小事。

如果你們公司的所有銷售數(shù)據(jù)都是從網(wǎng)上查閱的，看似客觀公正童叟無欺，可是錯誤的環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)在數(shù)據(jù)輸入的時間和失誤。不要對這些環(huán)節(jié)掉以輕心，是對團(tuán)隊負(fù)責(zé)的一個態(tài)度。如果部分的銷售數(shù)據(jù)需要人工采集，那么負(fù)責(zé)采集數(shù)據(jù)的人很可能為了趕時間在月底就開始采集，也有可能漏掉最有一兩天的數(shù)據(jù)，而這部分?jǐn)?shù)據(jù)又不會出現(xiàn)在下個月的報表當(dāng)中。

更不要說在中間的數(shù)據(jù)過程可能出現(xiàn)的任何筆誤或輸入錯誤。這么做出了確保團(tuán)隊拿到該拿到的獎金，還是為了對團(tuán)隊銷售活動的效果評估減少誤判。因為一個銷售活動成功組織，卻沒有見到相應(yīng)的效果，無疑是對繼續(xù)組織類似活動的一個打擊。

在銷售數(shù)據(jù)上，一線經(jīng)理表現(xiàn)出的任何精明都是值得的，也是受團(tuán)隊歡迎的。這也是假數(shù)據(jù)假業(yè)績制造者的無形威懾。團(tuán)隊中，再苦再累再努力都不怕，再大的困難也不怕，就怕努力了半天，還不是人家一個假數(shù)據(jù)得到的夸獎多。數(shù)據(jù)不實，是對團(tuán)隊很大的打擊，一旦出現(xiàn)就要從各個環(huán)節(jié)進(jìn)行圍堵。這也是一線經(jīng)理的重要職責(zé)。

行動建議：

設(shè)想一下，如果在團(tuán)隊中不設(shè)銷售指標(biāo)，什么樣的獎勵機(jī)制能夠保證團(tuán)隊還能最大限度地增長業(yè)績？如果沒有獎勵機(jī)制是否有更好的激勵制度來激發(fā)員工動力和積極性呢？掃描下方二維碼，或搜索微信mayi8746，咨詢指導(dǎo)老師尋找答案 ^_^