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企業(yè)遭受危機(jī),應(yīng)該采取積極的公關(guān)措施,其中與媒體的溝通是危機(jī)公關(guān)的重要方面。
　　利用媒體建立信任通道
　　信任是解決危機(jī)的重要前提,而信任必須依賴于溝通,因此溝通是企業(yè)危機(jī)公關(guān)的靈魂?，F(xiàn)實(shí)中許多危機(jī)都是由于溝通不足,企業(yè)的透明度、公開性差造成的。在缺乏溝通的情況下,公眾對(duì)企業(yè)會(huì)做出種種猜測(cè),結(jié)果反而不利于企業(yè)。而通過媒體溝通,顯然是最有效、最經(jīng)濟(jì)、最快速的方式。
　　企業(yè)在出現(xiàn)危機(jī)時(shí),首先應(yīng)該重視媒體,要樹立一種觀念,那就是危機(jī)是自己工作的失誤造成的,而不是社會(huì)或媒體強(qiáng)加的。帶著這樣的思想,企業(yè)就不會(huì)怨天尤人,而是積極地收集媒體報(bào)道的關(guān)于自己危機(jī)的信息,從中找到出問題的關(guān)鍵,然后開始危機(jī)公關(guān)。公關(guān)的時(shí)候,要保證信息渠道的絕對(duì)暢通,記者想知道的,公眾想知道的都盡可能地告訴他們。公眾得到了企業(yè)的大量信息后,他們會(huì)積極思考,理性地得出事情的起因和責(zé)任,這樣會(huì)分散輿論的壓力。如果缺乏足夠的信息,大眾只能憑感情來判斷,這種判斷的非理性會(huì)非常有破壞力的。
　　美國(guó)杜邦公司是從軍火上發(fā)家的,當(dāng)杜邦后來想轉(zhuǎn)到化工業(yè)務(wù)上時(shí),遭到了很多人的指責(zé)。人們認(rèn)為杜邦品牌一直和“鼓勵(lì)暴力死亡”相聯(lián)系,在很多慈善場(chǎng)合,一些慈善人士對(duì)杜邦的罵聲一直不斷。為了改變公司所處的逆境,杜邦公司聘請(qǐng)公關(guān)專家制定危機(jī)處理方案,經(jīng)常約見記者,坦城面對(duì)記者,約請(qǐng)一些知名作家寫關(guān)于杜邦的文章。在歷時(shí)20多年的時(shí)間里,杜邦持之以恒地保持與媒體的合作,讓消費(fèi)者通過媒體了解杜邦。最終杜邦終于由一個(gè)軍火品牌,改造成全球頭號(hào)的化學(xué)品牌,其角色的轉(zhuǎn)化、品牌的更新,透出了杜邦人的真誠(chéng)用心。

危機(jī)發(fā)生后,公眾、媒體、政府等都非常關(guān)注事態(tài)的發(fā)展。此時(shí)溝通是少不了的,但溝通的時(shí)候企業(yè)一定要注意輿論的一律性。也就是說在危機(jī)的時(shí)候,企業(yè)應(yīng)該只有一種聲音對(duì)外,那就是企業(yè)指定的發(fā)言人,他根據(jù)危機(jī)進(jìn)展和處理情況,由危機(jī)公關(guān)小組安排向公眾發(fā)布信息,回答記者的提問,以便爭(zhēng)取公眾的了解和合作。此時(shí)千萬不能各有各的說法,誰都接見記者,造成輿論混亂。

通過媒體公布拯救方案
　　在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候,企業(yè)要邊做邊說,這樣公眾才會(huì)知道企業(yè)是負(fù)責(zé)的,正在采取積極的措施來彌補(bǔ)自己的不足,來減少消費(fèi)者的損失。這種積極的、負(fù)責(zé)任的行為會(huì)迅速轉(zhuǎn)變公眾對(duì)企業(yè)的敵視看法,甚至能爭(zhēng)取到公眾的同情。
　　處理危機(jī)不是想干啥就干啥,在危機(jī)中制定一個(gè)完整的拯救計(jì)劃是少不了的。制定計(jì)劃不光是指導(dǎo)自己有節(jié)奏地去工作,而且應(yīng)該把計(jì)劃公布出去,讓公眾也知道,你有一系列處理危機(jī)的步驟和方法。這種系列拯救方案會(huì)強(qiáng)化消費(fèi)者的信心。
　　1999年,比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用可口可樂中毒。事件發(fā)生后,比利時(shí)政府立即禁止國(guó)內(nèi)銷售可口可樂品牌的飲料。得知情況后,可口可樂公司的 CEO從美國(guó)趕到比利時(shí),他們舉行記者招待會(huì),在報(bào)刊上刊登主要管理者簽名的致消費(fèi)者的公開信,通過各種方式來表示對(duì)公眾的歉意。除此之外,他們還采取其他有效行動(dòng),如收回產(chǎn)品,宣布調(diào)查結(jié)果,向消費(fèi)者退賠,為顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)等,來控制危機(jī)的蔓延?？煽诳蓸吠ㄟ^媒體將這一系列處理計(jì)劃告訴公眾,并積極地兌現(xiàn)自己的承諾。可口可樂在付出了巨大的代價(jià)后,終于贏回了消費(fèi)者的信任,也得到了政府的理解和同情。
　　可口可樂在比利時(shí)的危機(jī)也波及到了中國(guó), 中國(guó)的消費(fèi)者開始對(duì)可口可樂投來不信任的目光。可口可樂立即啟動(dòng)了中國(guó)的公關(guān)計(jì)劃,因?yàn)樗麄儾幌胧ミ@么巨大的市場(chǎng)。他們?cè)谥袊?guó)采取的一系列行動(dòng)是這樣的:發(fā)表聲明,澄清比利時(shí)事件是一個(gè)孤立的事件,與中國(guó)產(chǎn)品無任何關(guān)聯(lián)。隨后他們統(tǒng)籌各地裝瓶廠,召開新聞發(fā)布會(huì),聯(lián)系有關(guān)衛(wèi)生部門檢查確認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)標(biāo),并將結(jié)果公布。同時(shí)還安排政府部門、媒體和公眾參觀工廠生產(chǎn),讓公眾了解產(chǎn)品嚴(yán)格的控制過程,迅速回應(yīng)媒體疑問,消除公眾疑慮,防止誤傳擴(kuò)散。

　要想通過媒體報(bào)道,讓企業(yè)的努力被大眾知道,企業(yè)的活動(dòng)首先就應(yīng)該符合新聞報(bào)道的要求,能激發(fā)記者的報(bào)道興趣,這樣的公關(guān)活動(dòng)才是積極的,有效的。 1985年,海爾的76臺(tái)冰箱被檢驗(yàn)為不合格,公司的產(chǎn)品受到消費(fèi)者的質(zhì)疑。在這危機(jī)關(guān)頭,海爾的領(lǐng)頭人張瑞敏召集全體員工開大會(huì),他叫人把76臺(tái)冰箱放在會(huì)場(chǎng),然后他帶頭與責(zé)任人一起用鐵錘當(dāng)場(chǎng)將劣質(zhì)冰箱砸爛。據(jù)報(bào)道稱,當(dāng)鐵錘砸下時(shí),在場(chǎng)的千余名職工目瞪口呆,一些老工人流下了傷心的淚水。在企業(yè)發(fā)展的生死關(guān)頭,鐵錘砸在了每一個(gè)職工的心頭,砸醒了他們強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí),海爾從此走上了全面質(zhì)量管理的路子。當(dāng)然這個(gè)活動(dòng)是不屈的海爾人重新奮斗的號(hào)角,也是一個(gè)成功的公關(guān)策劃。像這樣的激烈事件,能夠影響公眾的注意力,顯然是媒體愿意報(bào)道的。

借用媒體力量收復(fù)市場(chǎng)
　　危機(jī)并非都是破壞性的,換一個(gè)角度看危機(jī),認(rèn)真對(duì)待危機(jī),合理處理危機(jī),危機(jī)不但不會(huì)摧毀企業(yè),還會(huì)讓企業(yè)在危機(jī)中獲得發(fā)展,這是處理危機(jī)的最高境界。所以英特爾(Intel)公司前總裁安迪·葛魯夫?qū)⑽C(jī)中的企業(yè)劃分為三個(gè)層次：不好的公司被危機(jī)解決、好的公司度過危機(jī)、偉大的公司通過危機(jī)提高自己。

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作者：mayi8746，九年團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、合伙人制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。