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開鞋店的你是否遇到這樣的現(xiàn)象：一邊優(yōu)秀員工天天喊工資低，要辭職；一邊門店銷售業(yè)績上不來，讓老板們傷心傷神。那么，如何打造一套科學(xué)完善的鞋店薪酬制度？下面給你帶來A鞋店案例，供你參考借鑒。

A鞋店薪酬制度三轉(zhuǎn)變

1、A品牌在當(dāng)?shù)赜?家小型專賣店，屬于剛起步的小連鎖，面積大多在50平左右，人員4-5人。該店的優(yōu)秀員工薪酬結(jié)構(gòu)較為簡單，對銷售有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。大致如下：

2、隨著品牌發(fā)展，A鞋店在短短2年內(nèi)開了9家門店。因縣城招工難度不高，A鞋店薪資又在中上水平，所以人員穩(wěn)定性較好，特別是年終獎對員工有較大的吸引力。

3、早期以精品店、小店為主，后期對店面進行銷售模式轉(zhuǎn)型，新開的店面大了，員工多了，常規(guī)的薪酬制度已不能滿足員工需求，于是A品牌開始對薪酬體系進行大刀闊斧改革，取得了良好的成效，單店銷售業(yè)績節(jié)節(jié)高攀，并以每年8-10家開店速度擴張。

劃重點！鞋店薪酬怎么玩？

從A品牌案例中得出一個結(jié)論：在鞋店的發(fā)展過程中，不同時期不同規(guī)模的鞋店所采取的薪酬體系也不同，對達到一定規(guī)模、銷售穩(wěn)定、提升空間已經(jīng)不大的鞋店，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些發(fā)展中的鞋店，銷售提升空間大，需要員工努力沖刺銷售，就有可能采取低底薪+高額提成的方案。那么，鞋店究竟該如何制作切合自身且有吸引力的終端薪酬制度呢？

首先，要弄清楚自身所處的發(fā)展階段和門店沖刺銷售的刺激點在哪里？全面考慮需要設(shè)置的點和面是哪些？各項考核指標當(dāng)中員工能達成的難度有多大？

普通的薪酬方案，員工每天按部就班，拿死工資，日子過得算平穩(wěn)，看似“歸屬感”還不錯，但實際上沒有完全激發(fā)員工的潛能。

尤其是當(dāng)鞋店發(fā)展到高規(guī)模的時候，如何設(shè)計環(huán)節(jié)和點，有什么好處？學(xué)習(xí)A品牌的第三種薪酬制度：

這種薪酬體系的優(yōu)點在于，獎勵/激勵的點和環(huán)節(jié)多，讓優(yōu)秀員工有了更多努力的方向，看到有多種獎金來源，始終有一種“有機會拿高薪”的心理。這樣一來，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理結(jié)構(gòu)的廣度更加完善。

其實，想要激發(fā)優(yōu)秀員工的潛能和激情，就要考核和獎勵相應(yīng)的工作內(nèi)容。比如，優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)工作做得好不好、陳列好不好、衛(wèi)生好不好、價簽整理得好不好等等。那么我們就考慮制定考核這些工作指標的方案，拿出一定的獎金來獎勵達標的員工。這樣一來，在銷售不受影響的情況下改善顧客的購物環(huán)境，也能一定程度的提升銷售，所產(chǎn)生的利潤其實也可以抵消那一小部分獎金。

其次，薪酬方案當(dāng)中，設(shè)置獎勵的點和環(huán)節(jié)，一定要和門店的實際情況相結(jié)合。同一個連鎖系統(tǒng)內(nèi)，大店和小店考核內(nèi)容的輕重不一樣，可以存在一些靈活性的差異。一般來說，如A品牌在只有2-3家門店時，小店考核基礎(chǔ)工作的占比較小，考核業(yè)績完成率的比例大；當(dāng)發(fā)展到十多家門店且都是大店時，除正常考核業(yè)績完成率之外，還需考核柜臺基礎(chǔ)工作，因為大店的環(huán)境需要更多地去改善和維護。

最后，倡導(dǎo)良性競爭，不斷做完善調(diào)整。大凡是考核的項目，在員工眼里多少帶有一種“設(shè)檻”的意思，這時需要去對薪酬方案做細致地講解溝通，避免出現(xiàn)一些盲目競爭的情況，引導(dǎo)員工看到積極向上的一面，鼓勵員工憑自己的努力去爭取高薪；同時公司管理層要緊密監(jiān)督員工銷售進度和其他考核指標的達成情況，及時給予引導(dǎo)和幫助。

比如，當(dāng)制定出薪酬體系之后，需要評判其是否合理：是否能推動員工的工作積極性，提升人效；按照設(shè)定的銷售任務(wù)，模擬計算達成之后薪水是多少？薪酬成本在門店銷售額的占比是多少？（有些鞋店員工的薪酬占比已經(jīng)達到或超過了12%）是否超出公司盈虧平衡的基本線？適用于企業(yè)的薪酬方案制定完成之后，接下來更重要的工作就是讓員工消化方案的內(nèi)容、得到有效的引導(dǎo)和幫助。

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