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獎金制度，是銷售戰略的物化。如果你發獎金的時候，是心不甘情不愿的，那就是獎勵制度需要修改的信號。獎金制度不是管理的全部，只是管理的一個部分。另外，獎金畢竟只是一個外在刺激，把外在的刺激內化變成自我驅動，是獎金政策高明的一種表現。

要什么，就獎勵什么

管理上的一個常識是：要得到什么就衡量什么，衡量什么就得到什么，得到什么就該獎勵什么。

作為一線經理，我們往往不會為自己的團隊單獨設置獎勵政策，但是透徹理解獎金系統里面的邏輯，就是透徹理解公司的戰略，也就更容易貫徹這個政策。

指標達成率，是獎金制度常見的一個獎項。

達成率與兩個變量相關，即實際銷售與指標。這個變量對于你所擁有的市場規模和市場成熟度的關聯不大，即無論在新興市場還是成熟市場，無論基礎銷售大還是小，你都可能拿到同樣多的獎金。這個獎項好處在于，新產品或新市場會得到團隊的有效關注，市場分配容易調整，團隊容易擴張；缺點是指標分配難度大，人們即使做更小的市場，更少的產品，也不吃虧。

增長，是獎金制度另一個獎項。

增長，是一個重要而且復雜的考核項目，需要定義清楚。有的是和去年同期相比，又叫同比；還可以和上一個獎勵周期比，又名環比；可以是增長率，也可以是增長值。無論是哪一種，鼓勵增長所帶來的效果都很顯著，尤其是新興市場。缺點是對成熟市場的關注不夠，因為銷售基數大，增長率不會大；另一個缺點是增長率的計算，在流動率較高的團隊，尤其是市場經常需要調整的多產品團隊，計算起來比較復雜，可比性也小。

銷售貢獻，即實際銷售的大小更是常見的獎項。銷售越多，獎勵越多。同樣的完成率，銷售額不同，獎勵懸殊很大。這個獎項鼓勵人們多拿市場，多攬產品，因為這樣總體銷售額會高；缺點是市場調整的難度大，團隊擴張不易，因為銷售人不愿意把手上的產品或市場分給新來的同事。

另一個獎項是投入產出。這在常識上非常正確，畢竟銷售是為了賺錢。但是這個獎項的計算會很復雜，而且會引發管理上的短視。所以，更多的銷售團隊把資源投入放在獎勵制度之外，靠預算制度來管理短期和長期的回報。

團隊很少只是設置一個獎項，指標達成率往往是必選的，同時選擇增長率或銷售貢獻比較常見。為每個獎項設定不同的權重和獎勵范圍。一個獎勵系統的核心部分就可以基本確定了。

如果你的團隊只銷售一個產品，那么以上的獎項無論是設定還是執行都很容易理解和掌握。一旦涉及多產品管理，尤其是處在產品生命周期不同階段的多產品管理，情況就會突然變得復雜起來。于是各種各樣的捆綁政策，就會把原本清晰的獎勵制度弄得面目全，難以辨認。但是只要知道這些基本的原理，再復雜的獎勵制度也能理出個頭緒來。

除了定量的獎項以外，為了規范團隊的價值觀，很多公司還設定一定比例的定性的獎勵制度。主要有紀律方面，比如報告制度，客戶信息更新制度，技巧和知識的掌握方面等等。這要靠一線獎勵打分或評估得出結果。

在實際工作中，定性部分的考核往往成了走過場。比如對那些業績好的同事來說，一線經理不忍給低分，果真不好怎么會取得好業績呢？對那些業績不好的，本來總體獎金就低，還不“照顧”一下，況且業績都不好了，銷售人在這些方面也會格外用心。

一個公司想要什么，就去獎勵什么；反過來，你設定了獎勵制度，對想得到什么就已經表明了態度，對于那些獎勵制度之外的沒有得到的部分，也就不必抱怨。

獎金制度的每一份獎勵計劃都有其獨特的假設

研究一個公司，或者一個團隊，最直接的莫過于研究他們的獎金制度。每一個獎金制度都明確無誤地表明了團隊考核的關鍵業績指標以及它們之間的重要性次序。

不要被“假設”這兩個字嚇倒。只是想說明每個獎勵制度背后都有一套邏輯。理解了這個邏輯，才能更好的執行獎勵制度。這對一線經理非常關鍵，透徹地理解一個獎勵制度，尤其是新調整的獎勵制度，在日常溝通中會非常得心應手。當其他銷售團隊還在抱怨的時候，你們團隊已經積極地做出相應的行動計劃；當別人還懵里懵懂的時候，你們團隊已經可以呈現并分享新制度的好處！

獎勵制度是明確的風向標。例如獎勵增長，一定是假設業績有增長的空間——要么是從競爭對手那里“切”更多的份額，要么是把整個的“蛋糕”做大。無論是哪些情況，這都提示你們團隊，什么樣的資源可以申請，也容易得到批準，什么樣的行動會得到鼓勵。團隊能夠快速響應，都是因為獎勵制度的明確提示。

再如某個產品的權重大，就是提示這個產品的戰略地位。帶領團隊迅速行動，為這個產品的在市場上攻城略地，為這個產品培養一批忠實的客戶，為這個產品的市場開拓提供范例，成為其他團隊學習的對象。我經常聽到團隊領導憤憤不平地回顧往事，訴說自己的團隊曾經在已經退市的產品上做得多么出色，可是他的整個團隊已經在公司的戰略“彎道”上被甩出好遠。“一將無能，拖累三軍”，可不要讓你的的團隊跟著你受委屈！

準確無誤地向團隊解釋獎金制度和獎勵計劃

一線經理能夠明白無誤地理解整個的獎勵制度以及背后的邏輯是一件很重要的技能。預見團隊可能的反應和問題，并且能夠用毫不模糊地方式解答。需要記住的是，獎勵制度本來是激勵團隊的，如果不能起到激勵作用，一線經理要負責的。

很多一線經理誤以為獎金制度的解釋工作是人力資源，或高層領導的事情，理所當然的理由是：誰制定，誰解釋。所以，當團隊里有人抱怨新獎金制度的時候，也順理成章地推到“高層”那兒，像是不關自己的事。

在團隊的眼里，一線經理就是管理層。你沒有任何理由不明白，就算不明白，替他們弄明白也是你的職責所在。讓高層出面解釋獎金制度不是不可以，但是這不能成為你不知道如何解釋獎金制度的理由。

所謂解釋獎金制度，還不如“銷售”獎金制度來的更實在些。要想銷售這個獎金制度，就要徹底了解這個制度。有以下幾個關鍵點是必須要掌握的。

A） 這個獎金制度的總體預算是怎么計算出來的？比之前一個版本，這個總體預算是增加，持平還是減少？人均獎金預算是增加，持平還是減少？

B） 假設總體預算沒有變化，那么在新的獎金制度下，一定是有人拿得更多，有人拿的更少。到底什么樣的人會多拿獎金，什么樣的人會少拿獎金？

C） 決定一個人獎金多少的因素是哪些？有什么變化？它們的權重又有怎樣的不同？

D） 每個人如何預估自己的獎金所得？他們能否根據幾個已知的數據提自己大體算出獎金的多少？

一個獎勵制度出臺，總有人喜歡，有人不喜歡。這也正是獎勵制度的目的，本來就只是讓一部分人得到額外的獎勵，如果全部都滿意，就變成福利了。所以，一線經理需要確保的是每個人都清楚無誤地了解獎勵制度。解釋的是規則，而不是討好；解釋的是意圖，而不是操作。

用管理來彌補獎金制度的局限

獎金制度只是管理的另一個工具而已，有它的局限性，很難涵蓋管理的每一個方面。這個局限性需要通過管理來彌補。

無論獎金制度多么完善，總有漏洞，也總有局限的；獎勵制度，作為一個管理工具，無論多么強有力，也不能替代管理。

那些一旦出了問題，就希望修改獎勵制度的人，如果獎勵制度遲遲沒有如愿修改，就大加抱怨的經理人，是管理上的幼稚表現。

不交報告，如何懲罰？其他獎金制度里沒有規定的行為，下屬不做怎么辦？開會不積極，把玩手機，說了不改，經常遲到，言語上怠慢等等，難道都要獎勵制度來規范？那樣一來，獎勵制度承載的壓力是不是也太大了？

做自己的教練不是所有行為都能夠用獎勵制度來規范的。遇到獎勵制度不能涵蓋的問題，第一個反應不是責怪獎勵制度，而是要從管理方法上，甚至自身的行為舉止上尋找根源。當這種努力到了一定的力度，你的團隊就會形成一種獨特的文化，這種文化甚至不因為你的在場與否，持續地起著規范團隊成員行為的作用。

確保計算獎金的數據有可靠的來源

這似乎是多余的提醒，是常識。可是往往最常見也最不容易出問題的地方，出了問題就是嚴重的。

計算獎金的數據是怎么來的？這個數據處理的具體流程是怎么樣的？這中間，誰在收集？誰在處理？誰在計算？誰在審批？各個環節的時間段是什么？身為一線經理，可不能把以上這些問題當作多余的問題。這事關公正與否，準確與否，對團隊關心與否。凡是涉及團隊荷包的事情，最好不要把它當小事。

如果你們公司的所有銷售數據都是從網上查閱的，看似客觀公正童叟無欺，可是錯誤的環節可能出現在數據輸入的時間和失誤。不要對這些環節掉以輕心，是對團隊負責的一個態度。如果部分的銷售數據需要人工采集，那么負責采集數據的人很可能為了趕時間在月底就開始采集，也有可能漏掉最有一兩天的數據，而這部分數據又不會出現在下個月的報表當中。

更不要說在中間的數據過程可能出現的任何筆誤或輸入錯誤。這么做出了確保團隊拿到該拿到的獎金，還是為了對團隊銷售活動的效果評估減少誤判。因為一個銷售活動成功組織，卻沒有見到相應的效果，無疑是對繼續組織類似活動的一個打擊。

在銷售數據上，一線經理表現出的任何精明都是值得的，也是受團隊歡迎的。這也是假數據假業績制造者的無形威懾。團隊中，再苦再累再努力都不怕，再大的困難也不怕，就怕努力了半天，還不是人家一個假數據得到的夸獎多。數據不實，是對團隊很大的打擊，一旦出現就要從各個環節進行圍堵。這也是一線經理的重要職責。

行動建議：

設想一下，如果在團隊中不設銷售指標，什么樣的獎勵機制能夠保證團隊還能最大限度地增長業績？如果沒有獎勵機制是否有更好的激勵制度來激發員工動力和積極性呢？掃描下方二維碼，或搜索微信mayi8746，咨詢指導老師尋找答案 ^_^